¿Cuidar el Empleo o Gestionar la Carrera?

En la revista America Economía aparece este interesante artículo de Felipe Abarca Z. que ofrezco para la reflexión:

Los ejecutivos de la región comienzan a tomar conciencia de la importancia de hacerse cargo de la gestión de sus carreras profesionales. Esto no es una tarea fácil en una región donde el ascenso por los propios méritos no siempre está asegurado.

Las cifras hablan por sí solas. En el último año General Motors despidió a 25.000 empleados, IBM a 13.000 e incluso la Pdvsa de la República Bolivariana de Venezuela se desprendió de 18.000 trabajadores. Producto de reestructuraciones, adquisiciones u otros motivos, a esta altura la pérdida de la fuente de trabajo es prácticamente una regla del juego ya asumida por obreros y ejecutivos. Hasta aquí ninguna novedad.

De hecho, en la vida laboral de un individuo se estiman entre ocho a 11 cambios de empleo, cuatro de ellos involuntarios, según la consultora en gestión de carreras People & Partners. Lo nuevo es que esta incertidumbre se puede reducir considerablemente a través del desarrollo y gestión de la carrera profesional.

¿Qué puede hacer un ejecutivo para disminuir el vértigo que generan los constantes cambios en el mercado y en las empresas? ??sta fue la pregunta que nos hicimos al plantear nuestro primer especial de Carreras Ejecutivas en América Latina. La intención fue enfocarse en la demanda ???es decir, los ejecutivos??? y no en la oferta, como lo hace el Ranking de los Mejores Empleadores de la región, investigación que desde el año pasado hacen en conjunto AméricaEconomía y la consultora de recursos humanos Hewitt Associates. Surgido como una extensión de nuestra tradicional investigación anual de Salarios Ejecutivos ???que seguimos publicando en este informe???, el objetivo de este especial es incentivar a los ejecutivos de la región a preocuparse de la gestión de sus carreras.

???Muchos estudiosos definen la carrera profesional simplemente como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta???, señala el especialista Simon Dolan en su libro La gestión de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI. Tradicionalmente, la carrera era manejada por las propias empresas y los ejecutivos tenían una posición más bien pasiva. Ahora la movilidad pasó de ser vertical a lo que expertos denominan ???en zig-zag???: un ejecutivo puede ???saltar??? entre industrias, empresas, funciones y países diversos. Esta situación se da especialmente en las multinacionales, donde un ejecutivo puede tener varios cargos, según sus esferas de responsabilidad.

¿Cuál es el panorama latinoamericano en la gestión de la propia carrera? En una encuesta realizada entre 1.600 ejecutivos de la región, sólo un 8% consideró que sus pares planifican su devenir profesional. Es más, la mayoría de los más de 20 expertos ???académicos, consultores de recursos humanos y cazatalentos??? entrevistados reconoció que el desarrollo de carrera no se aborda en las universidades y pocos ejecutivos dominan las herramientas para hacerse cargo de su futuro laboral. ???Salvo las multinacionales y Chile, América Latina está atrasada entre 10 y 15 años en este ámbito???, sentencia Simon Dolan, profesor de la escuela de negocios española Esade.

Los consultores en recursos humanos y cazatalentos de la región coinciden en que actualmente hay más movimiento de ejecutivos entre países y que la cumbre de la carrera regional está en los mayores mercados, Brasil y México. En éstos se encuentran los centros de decisión de las empresas latinoamericanas más importantes y además los ejecutivos cuentan con un mayor espacio para crecer en sus cargos. Pero no todo es tan fácil como parece. ???En México un 40% de los cargos de las principales compañías están ocupados por expatriados, lo que lo convierte en un mercado muy competitivo???, dice Alberto Mondelli, director de la división de capital humano de Mercer Human Resource Consulting. Brasil, en cambio, por sus diferencias culturales y lingüísticas, es un mercado más cerrado y sus ejecutivos prefieren quedarse en casa.

Una importante barrera para gestionar la carrera en la región es el escaso peso dado a los méritos profesionales en las empresas locales. En la mayoría de los mercados se discrimina por género, pero existen otros factores específicos para cada país, dependiendo de sus características demográficas. Por ejemplo, en Brasil es por motivos étnicos y en Chile, de acuerdo con los niveles socioeconómicos. En este último país, una investigación del profesor del Instituto de Economía de la Universidad de Chile Javier Núñez demostró que la brecha salarial podía llegar a un 50% entre estudiantes de ingeniería comercial de esta institución con el mismo desempeño académico, pero de distinta condición socioeconómica.

Estar al tanto de estas condiciones hace aún más urgente tomar conciencia sobre la importancia de hacerse cargo de la propia carrera. ???Sólo las compañías más sofisticadas tienen una política sobre el desarrollo de carrera de sus ejecutivos, es decir, sólo el 5% de las empresas???, dice Sergio Averbach, director ejecutivo de Korn/Ferry International para América del Sur. Diversas investigaciones señalan que cuando no se planifica la carrera se suele acabar descontento con ella, aunque se esté toda la vida dentro de una misma organización. En el caso de las empresas, les ayuda a administrar y a retener su talento, en un mercado donde la intensa competencia por el talento de la mano de ejecutivos menos leales genera altas tasas de rotación laboral.

Las fases típicas de la carrera profesional ???exploración, avance, mantenimiento y declive??? básicamente no han cambiado. Lo que ha ocurrido es que, por un lado, el escenario se ha vuelto más complejo, con líneas de carrera casi imposibles de predecir, y por otro, estas etapas se han reducido y el período de declive o salida de la organización se ha acortado sustancialmente. Según Danilo Rojic, director de People & Partners Chile, de esta situación se derivan tres grupos de ejecutivos: los mayores de 45 años que se educaron bajo el concepto antiguo de estabilidad y seguridad laboral, y que no saben cómo administrar su carrera; los jóvenes hasta los 30 y tantos que no aspiran a una carrera de por vida ???ni siquiera en una multinacional de primer nivel??? y que quieren ser protagonistas de sus carreras; y finalmente un grupo intermedio, donde hay gente mejor o peor preparada para administrar su carrera.

Los especialistas recomiendan enfrentar el desarrollo de la carrera profesional de la misma forma que las empresas realizan su planificación estratégica, como un proceso de ajuste permanente con el mercado. Para esto plantean evaluar las propias fortalezas, debilidades y ventajas competitivas, definiendo una visión, misión y objetivos profesionales, diseñando e implementando un plan de marketing ???aquí son claves el currículum vitae y las redes de contactos??? y, finalmente, evaluando los resultados obtenidos. En general, mientras mayores son la edad y la especialización, más difícil resultará moverse de la empresa. Lo claro es que nunca se tendrá toda la información y que ni siquiera en las multinacionales se está a salvo. Estas empresas son las más rápidas para ajustar costos y reestructurarse.

En la región los ejecutivos privilegian los sectores de mejores perspectivas económicas, por ejemplo, la industria de consumo masivo en México. Por otro lado, en América Latina los ingenieros siguen estando entre los profesionales más demandados y todavía no hay espacio para las carreras humanistas. Lo que sí está entrando fuerte son nuevas prácticas de carrera, como tener varios trabajos, trabajar en forma temporal y con jornadas flexibles, y contratarse por proyectos a plazo fijo. El contexto de estas prácticas es un mayor énfasis en el crecimiento personal como una de las claves del éxito profesional. Más allá de que usted haga esto, lo importante es que sea lo que fuere que esté haciendo, al menos lo haya planeado.

Coaching, outplacement, mentoring. Muchos son los términos que salen al camino en el mundo de las carreras profesionales. Sin embargo, uno de los más importantes es el término competencias, el cual alude a los aspectos de los perfiles profesionales que tienen una mayor incidencia en los resultados y en el éxito empresarial. Se trata de los conocimientos, habilidades, experiencias, y en general cualquier aspecto que permita potenciar el talento en una determinada organización y ayudarla a lograr sus objetivos.

Descrito de esta forma, la definición de competencias parece bastante vaga, pero su medición se realiza de manera sistemática y precisa. Hasta hace unos años, las competencias sólo eran conocidas para los especialistas en RRHH, pero poco a poco se convierten en el verdadero lenguaje que permite sistematizar y diseñar una carrera. Así, se comienza a utilizar no sólo en la selección y evaluación de ejecutivos y equipos ejecutivos (evaluación por competencias), sino también en la planificación de las carreras universitarias de pre y posgrado, para alinearlas con las necesidades de los estudiantes y del mercado.

???Se pueden evaluar las competencias en comunicación de un ejecutivo a través de distintas subcompetencias, como la capacidad de estructurar una idea y explicarla???, dice Silvio Rostagno, socio del cazatalentos Heidrick & Struggles. ???Esto se traduce en una métrica, que se compara con el nivel deseado por la empresa para una posición y con otros ejecutivos que participan del proceso de selección???, concluye.

Lo interesante es que un ejecutivo puede informarse sobre cuáles son las competencias críticas que se requieren para los diversos cargos a los que aspira en su industria, por ejemplo. Luego puede evaluar su perfil según esta información (como en el gráfico), para saber cuáles son las brechas y de qué forma puede reducirlas para ser más competitivo.