La industria Retail en Chile 2010 – Revista Capital

La industria
del Retail, con sus grandes tiendas de todo lo que se pueda vender y la
universalización del crédito hacia sectores cada vez más amplios y diversos, ha
provocado cambios profundos en la economía, en el comercio, en el trabajo y sobre
todo en la vida cotidiana de los segmentos más grandes de la sociedad chilena. Una
parte importante de la sensación de modernidad, nuevas aspiraciones y nuevos modos de socializar de los
chilenos responden a la nueva cultura de vida que ha posibilitado la expansión
del Retail. Una nota de igual importancia es la internacionalización de la
industria chilena y su capacidad competitiva, con experiencias ya consolidadas en
varios países de la región.

Aquí un
excelente informe preparado por la revista Capital

Leer el artículo completo…

(también La Revolución del retail en Chile)

Capital. En el firmamento de la actividad económica existe un
sector que destella con particular luminosidad: el retail. Se trata de un rubro
que opera como barometro privilegiado del ritmo de crecimiento y es un campo de
batalla donde la creatividad comercial de los hombres de negocios mide sus
fuerzas.

 

Tras un año 2009 bastante gris, este 2010 promete
sorpresas. Eso es, al menos, lo que esperan sus maximos ejecutivos, con quienes
conversamos en profundidad. Mas que agresivos planes de inversión, la industria
está de cabeza intentando reinventarse en el afán de encantar a un consumidor que, tras la crisis, emerge más
exigente, informado y cauto.

Pero las novedades no se quedan ahí. La industria también ha vivido una fuerte renovación de rostros, con
equipos más jóvenes en las primeras líneas de decisión y con gerentes con
atributos y habilidades duras y blandas muy distintas a las de antaño.

Esto y mucho más es lo que contiene la edición 2010 del Informe Retail
preparado por el equipo Capital. Buen provecho.

 

El retorno del rey

Tras un año en que la contención de la crisis fue la
tónica, hoy, con un consumidor que vuelve a abrir sus billeteras, la industria
se enfrenta de nuevo a los retos de largo plazo que marcarán su destino.
Clientes más exigentes, digitalizados, informados y más responsables con su
perfil financiero le ponen la pista cuesta arriba a este sector líder del país.

El retail ha venido experimentando cambios en los
últimos años, pero sin duda hoy se configura una serie de factores que hacen
presumir que este 2010 colocará al sector en una encrucijada decisiva.

Razones hay de sobra. Por un lado, la crisis del año pasado, si bien congeló
los niveles de venta, aceleró el proceso de maduración de lo que se denomina el
consumidor emergente; es decir, aquel que está más informado, es infiel, busca
calidad y precio, vitrinea por la web y usa las redes sociales de Internet para
informarse a la hora de tomar decisiones de compra. Un consumidor que, por lo
demás, tras un periodo de restricción del gasto, hoy sale a hacer evidentes sus
nuevas exigencias de la mano de un restaurado poder adquisitivo y con inquietud
por comprar.

 

“Este
consumidor emergente plantea desafíos a la industria en el sentido de ver cómo
aprovechamos las nuevas oportunidades que se están generando. Este desafío
tiene dos caras: ser capaces de diseñar propuestas de valor atractivas y, por
otro lado, saber identificar los productos adecuados para ese consumidor. Lo
cual, por cierto, también es un desafío para los proveedores”, explica el
gerente general de D&S, Enrique Ostalé.

El panorama es claro para el gerente de Supermercados del Sur, Augusto Coello.
A su juicio, el consumidor está saliendo de la crisis con dos miradas: “una que
lo revela como mucho más consciente respecto de lo que gasta y, por tanto, más
sensible al precio; y otra que nos demuestra que aprendió a no sobreendeudarse,
algo que nos lo está diciendo con fuerza y claridad. Pero, por otro lado,
también estamos viendo a un consumidor que se va a soltar un poco el cinturón
en 2010 y se va a dar gustos inteligentes, para lo cual usará la tecnología,
tanto para informarse como para darse esos gustos”.

A rentabilizar

La crisis no sólo trajo cambios en los hábitos de consumo, sino también en la
forma de plantear el negocio del retail.

Sí, porque si en los últimos 10 años la industria creció y se expandió en
metros cuadrados (ya que la consigna era estar en todos los proyectos de
centros comerciales y con el mayor metraje posible), hoy, tras la crisis, se ha
puesto freno a ese crecimiento, apostando por rentabilizar aquellos metros
cuadrados.

El gerente general de Paris, Jaime Soler lo grafica
así: “yo siento que la mirada nuestra y de la industria está cruzada por tener
una operación más responsable, por ver cómo sustentar el formato. En Chile, el
retail fue conceptualizado bajo la premisa de que era un negocio financiero,
pero el desafío ahora está en cómo yo hago este negocio rentable, cómo sustento
el formato por sí solo, porque finalmente el negocio financiero también tiene
sus amenazas. Yo siento que ahí está el primer gran cambio que se viene”.

El aumento de la competencia hizo además que el consumidor se encontrara frente
a una ecuación de valor de precio- calidad-marca, similar en muchas partes,
commoditizando la propuesta de valor. Eso ya no va más. “Con la crisis, el
consumidor se puso exquisito y también más analítico en su proceso de consumo.
Ahora busca mejores alternativas y eso se mantendrá así por un buen tiempo.
Creo que las empresas y los consumidores seguirán con ese vuelo y terminarán
sacando la grasa para dar con una fórmula más favorable, tanto en el ámbito
empresarial como en el consumo”, pronostica el gerente general de GMO, Alberto
Fernández.

Los cambios que provocó la crisis y que repercutieron en el consumidor y en su
forma de comprar también han traído aparejado un replanteamiento en todo el
proceso de marketing, el cual comienza a redefinirse post crisis.

El gerente general de La Polar, Nicolás Ramírez, explica que este cambio será
notable. “Todos los kilos y kilos de catálogos ya no serán la tónica. Ahora hay
una microsegmentación e Internet pasará a ser una herramienta estratégica, así
como la eficiencia que deberá lograr cada vendedor, que tendrá que ser capaz de
hacer una colocación integral sobre departamentos que van más allá del suyo”.

 

En
Sodimac han entendido este fenómeno. Es por eso que su gerente general, Sandro
Solari, adelanta que este año aumentarán la publicidad en Internet. “Estamos
muy conscientes de que Internet está cambiando la manera en que los
consumidores se comportan. Vemos una fusión entre el mundo real y el mundo
virtual. La gran pregunta que nos estamos haciendo es: ¿cómo hacer que estos
dos mundos interactúen, generando más valor para el consumidor? A responder esa
interrogante estamos destinando muchas horas”, asegura.

La competencia del crédito

Otro de los temas que serán gravitantes este año en la industria del retail es
el crédito. Los operadores coinciden en que habrá cambios. Sí, porque con la
crisis en el espejo retrovisor, los bancos reforzarán su interés por crecer
donde hoy tienen menos penetración, que es justamente el terreno donde el
retail domina.

Para Nicolás Ramírez, esto configurará un escenario mucho más competitivo,
donde las unidades de crédito de consumo de los bancos querrán obtener una
mayor participación de mercado.

 

DESAFIO
2010

Profesionalizar cada vez más la oferta de valor, con alternativas variadas para
proponer al consumidor un marketing distinto, utilizando diversos medios, donde
Internet comienza a ganar terreno.

 

Esto
implicará también un replanteamiento de una industria que en gran parte se
había sostenido por el crecimiento de su negocio financiero. “El retail tiene
que ver cómo sustentar su formato sin depender tanto del negocio financiero,
producto de las amenazas que representan los bancos y el mercado como un todo.
Creo que el crédito tiene que ser un atributo más de la marca, ojalá con una
mejor propuesta, con las mejores alternativas y las ofertas”, plantea Jaime
Soler.

A un año de Wal-Mart

Si en 2009 la expectación era el aterrizaje de Wal-Mart tras el ingreso a la
propiedad de D&S, este año las miradas estarán puestas en lo que hará la
compañía tras un año de consolidación. Sin duda, donde se notará un cambio
importante será en el tema logístico en el supermercadismo.

Con la llegada de Wal-Mart lo que se tendría que dar con más fuerza es una
mayor presión para mejorar los índices de cumplimiento de los proveedores. A
modo de ejemplo, en México este ratio es de 95%, mientras que en Chile es 75%.
¿Cuál es la justificación?

También se espera que la tecnología ayude a operar de forma más eficiente los
centros de distribución, así como a reducir el nivel de inventario.

Enrique Ostalé explica que el aterrizaje de Wal-Mart ha permitido a Líder estar
en una mejor posición por el acceso a los productos de marca propia que tiene
la multinacional y por el acceso a marcas que antes no podían captar. “Para ser
honesto, en la industria electrónica fuimos quintos o sextos y siempre tuvimos
mucha dificultad para acceder a ellos, porque los grandes eran otros. Eso
cambió drásticamente, nos ha cambiado la posición, ahora los gerentes de Sony o
de Disney nos consideran a la hora de entregar licencias. Antes no podíamos
tener acceso y ahora sí, gracias a que Wal-Mart las tiene todas, tanto en
Estados Unidos como en el resto del mundo”.

Lo claro es que 2009 fue un periodo de adaptación pero que, sumando y sumando,
va generando impactos y, por supuesto, respuesta en la competencia.

 

Las claves para 2010, según los protagonistas

 

Jaime Soler, Gerente general de Paris

1.-
Posicionar la marca, unir lo creativo con lo estratégico. Estamos buscando ser
una marca más carismática, cercana, que acoge.
2.- Seguiremos construyendo equipo, formando talentos y líderes a toda escala.
3.- Lograr descentralizar las temporadas. Cada vez nos encontramos con menos
liquidaciones, menos quiebres de stock, muchas más temporadas, lo que permite
mejorar tus niveles de eficiencia, los resultados y tu propuesta de cara a los
consumidores.

 

Alberto Fernández, Gerente general de GMO

1.-
Estamos en una introspección completa de todas las áreas, de reorganización, de
aprovechar esta crisis en términos positivos.
2.- En el tema logístico, y eso ampliado al tema de los mismos proveedores,
estamos en búsqueda de la nueva China, tenemos que salir y encontrar nuevas
cosas para diferenciarnos.
3.-Un planteamiento interno fuerte en capacitación, en la parte técnica y de
formación de equipos.

 

Olaf Hansel, Gerente división Shopping Centers de
Cencosud

1.-
Luchar por la satisfacción de los clientes. Somos una fábrica de ideas y
mantener eso funcionando es muy desafiante.
2.- Optimizar el mix de marcas que tenemos. Estamos mirando mucho más afuera
para traer a Chile propuestas que no hay en ninguna otra parte y buscar un
diferencial por ese lado. Entramos en conversaciones con operadores del
extranjero.
3.- En gastronomía también buscamos cosas que nos distingan, novedosas y que
marquen la diferencia.

 

Nicolás Ramírez, Gerente general de La Polar

1.-
La relación con el cliente debe ser más vinculante, es necesario que la gente
tenga buena comunicación, que sean buenos líderes y que la promesa se cumpla.
2.- El tema de Internet es fundamental.
3.- La generación responsable de créditos es fundamental y también hay que
fijarse en que cada vez la
autoridad le va a dar más poder al consumidor. Hay que hacerse cargo del tema
de tal manera que salgamos bien parados.

 

Enrique Ostale, Gerente general de D&S

1.-
Seguirá intensificándose la competencia, la competitividad va a ser un foco en
esta ecuación.
2.- Hay un desafío fuerte, que es mejorar la eficiencia operacional y bajar los
costos. Hay que tener una
mirada más crítica en términos de uso de metros cuadrados.
3.- Hay un desafío logístico, de poder integrarnos mejor con nuestros
proveedores en términos de la cadena de abastecimiento, de poder compartir
información y de programar mejor, que permita disminuir las
brechas entre demanda y oferta.

 

Augusto Coello, Gerente general de Supermercados del
Sur

1.-
Hay un desafío a las marcas tradicionales para estar más a tono en el tema
precio respecto a marcas propias.
2.- Acá la gran transformación del consumidor es su acceso mayor a la
información y a la tecnología y a tomar una decisión más informada.
3.- Estamos trabajando en nuestra página web, en distintos medios de
comunicación que vamos a tener con nuestros clientes que no sólo es la sala de
venta o el volante o catálogo de producto.

 

Gustavo Gómez, Gerente general de Casa&Ideas

1.-
Hoy en Chile, en general, en las grandes superficies el cliente es invisible y
eso es algo que hay que abordar.
2.- La aspiracionalidad no existe. Creo que todos quieren productos bonitos y
buenos. Por lo tanto, creo que a pesar de que eso puede afectar la
rentabilidad, hay consideraciones sobre la compra repetida, que se deben tener
en cuenta.
3.- Creo que la publicidad es aburrida y la cambiaría, dejó de decir quien soy
yo y por qué yo. Compre un kilo de huachalomo por x y tres té por x… Ese discurso
ya no tiene sentido.

 

Agustín Solari, Gerente general de retail Falabella

1.-Tener
como foco el consumidor, con todas las herramientas que hay hoy día para eso.
2.- Internet: ahí se va a ver uno de los cambios más relevantes, porque el
consumidor va a pasar a ser un consumidor global. De hecho, si un consumidor no
encuentra un producto lo compra por la web. El consumidor está en esa.
3.- Logística.

 

Sandro Solari, Gerente general de Sodimac

1.-
Nuestro foco histórico, unánime, permanente, es el consumidor. Entender qué
está cambiando… y el consumidor no cambia de la noche a la mañana, cambia
marginalmente.
2.- Tenemos otros dos ejes: diferenciación respecto a la competencia y
eficiencia.
3.- Cosas que vienen: le dedico mucho tiempo a Internet y al estudio del
consumidor, del tiempo del consumidor.

 

Pablo Castillo, Gerente division supermercados de
Cencosud

1.-
Hay ciclos de inversión en todas las industrias. Hubo un período de inversión
porque las cadenas pasaron de regionales a nacionales, pero eso tiene un
período de maduración, independientemente de la crisis.
2.- Los desafíos de ahora no son muy diferentes de los de siempre en el
comercio: encantar a nuestros clientes, operar a bajo costo y crecer.

 

Juan Pablo Vega, Gerente general de Unimarc

1.-
Terminar de montar la infraestructura de sistemas y logística que nos permita
avanzar hacia un nuevo umbral de eficiencia.
2.- Lanzar la tarjeta de crédito Unimarc.
3.- Expandir fuertemente nuestra presencia a través de la apertura de nuevos
locales en cada una de las tres marcas (Unimarc, Mayorista 10 y OK Market). Con
lo anterior, proyectamos alcanzar ventas por
2.400 millones de dólares en 2010.

 

A la caza del consumidor emergente

 

“Hoy el consumidor es más exigente e informado.
La categorización por segmento socioeconómico prácticamente ha desaparecido,
dando paso a una transversalidad del hábito de consumo, marcado por una
devoción por las marcas que entregan un valor”.

 

Nicolás
Ramírez, gerente general de La Polar

El consumidor ha ganado un poder inconmensurable. La crisis cambió muchas
cosas; entre ellas, su relación con sus compras. Ya no es el mismo, está más
informado, exige más calidad, es absolutamente infiel y de una transversalidad
que ha puesto en jaque a las segmentaciones tradicionales.

Esto ha provocado un efecto en el retail que comienza recién a medirse: el
marketing no puede seguir siendo el mismo; tampoco, la oferta ni la
oportunidad. Es tanto así, que hay ejecutivos como Agustín Solari, de
Falabella, que aseguran que si tuviesen más presupuesto de marketing se lo
gastarían más en research que en publicidad. “Antes se pensaba que todo se
solucionaba con marketing o precio, pero ahora no. Por eso hay que tener más
sintonía fina con el cliente para saber qué es lo que quiere, que es lo qué no
encuentra, que le gustaría, con qué está soñando… ese tema para mí es
fundamental”, argumenta el gerente de Retail de Falabella.

El consumidor está más fuerte que nunca: antes de comprar algo ya lo ha
investigado todo en Internet. Va tan preparado a comprar que los mismos
vendedores ya no pueden seguir usando los mismos cánones de conducta, sino que
deben transformarse en consultores capaces de responder dudas con un mayor
grado de sofisticación.

Enrique Ostalé, gerente general de D&S, explica que este es un fenómeno que
tiene que ver con lo que pasa en general con los países emergentes y que se
relaciona con el crecimiento en el ingreso disponible de un grupo bastante
grande de personas, que está en la parte baja de la pirámide y que empieza a
trasladarse, no necesariamente hacia arriba, sino que comienza a ver crecer su
ingreso disponible.

La característica clave es que no son todos iguales, ni encasillables tan
fácilmente en un estereotipo. Por eso, Jaime Soler, gerente general de Paris,
comenta que lo más importante para el retail, frente a este consumidor
emergente, es verificar dónde poner el foco. “Nuestro principal desafíos en las
casas comerciales es cómo logro ser transversal con mi marca y tener la mejor
oferta de valor para cada mercado al cual llego”.

¿Qué desafío trae ello aparejado? El gerente general de Casa&Ideas, Gustavo
Gómez, es tajante: “El consumidor chileno va a exigir productos de mejor
calidad, mejor servicio, ser sorprendido. No estoy seguro de que ir gritando que
tengo los precios más bajos del mundo vaya a seguir funcionando. No estoy
seguro de que gritar el bajo precio y tratar de colocar el crédito sea la
ecuación, porque la gente aprendió. Hay especialistas de marca que crecieron
dos dígitos en la crisis. ¿Y qué dice eso, que hay más ricos?… a lo mejor. Pero
también, que la gente está buscando bienes más durables, bienes más
permanentes: ya no vale comprarse 10 poleras rascas; mejor una, pero de
calidad”.

 

¿Cómo consumen?

 

Hombres

Son quienes hacen las grandes compras de una casa,
especialmente si se trata de tecnología y autos. Se informan del detalle de los
productos por Internet, piden consejos por este medio y usan las redes sociales
para confirmar su decisión de compra. Muchos ya se arriesgan a usar este medio
para comprar; especialmente tecnología, artículos deportivos, libros, música y
revistas.

 

Mujeres

Siguen siendo las reinas del consumo, pero cada vez
con menos tiempo. Si bien aún es bajo el porcentaje que hace sus compras de
supermercado por Internet, cada día esta modalidad suma más adeptas. A la mujer
le sigue gustando vitrinear, pero también comienza a hacerlo por Internet, a
informarse sobre la moda que se está llevando en otros lados y exige que el
retail real le entregue una buena propuesta.

 

Jóvenes

Son los denominados nativos digitales: prácticamente
todas sus decisiones de consumo las toman navegando por Internet. Tienen un
alto interés por la moda, prefieren las tiendas especializadas, les gustan la
tecnología, la música, el cine y la telefonía
celular. Si bien siguen siendo subsidiados por sus padres, sus hábitos de
consumo, de compra, son absolutamente digitales.

 

¡¡¡Empoderado!!!

Con la evolución de la sociedad y el incremento de la información a la cual la
gente tiene hoy acceso, el consumidor cada día defiende con mayor fuerza sus
espacios y derechos. Exige más y alega más cuando siente que no se han cumplido
las propuestas.

Este empoderamiento no deja indiferentes a los retails, obligándolos a generar
nuevos y mayores espacios de atención del cliente, de seguimiento de reclamos y
a contar con verdaderas cuadrillas de abogados dedicados a este solo tema. Pero
más que el efecto, el desafío ahora es atender a la causa, a evitar que el
consumidor se sienta menoscabado con una compra, a elegir mejor los productos,
a exigir más calidad a los proveedores y, sobre todo, a no ofrecer ni prometer
lo que no se podrá cumplir.

No es un trabajo menor y las cifras lo evidencian: en 1999 las consultas y
reclamos que llegaban al SERNAC eran 242.914 y en 2008 alcanzaron las 477.324.

En 2004 existían dos asociaciones de consumidores. Hoy existen más de 70 a
nivel nacional.

 

 

 

La vuelta del crédito

La crisis impactó uno de los pilares de la actividad de retail: el crédito, por
lo cual un tema clave este 2010 será el rol que éste tendrá, considerando que
el 70% de la venta de las multitiendas se hace vía tarjeta.

Por eso, la industria está atenta a lo que sucederá. Especialmente ahora que,
al mejorar las condiciones de riesgo, los bancos volverán a la carga para
ingresar a este nicho que les ha sido prácticamente vedado. “Los bancos han
demostrado interés de querer crecer donde tienen menos penetración, pero no se
ha concretado porque no es tan fácil; el retail lleva muchísimos años y tiene
una muy buena cercanía con los consumidores”, señala Ramírez.

“Hay un desafío en cada vez más tener una integración entre el retail y el
producto financiero, de tal manera de darle una mayor profundidad y asesoría
financiera al cliente.

La gente va a volver a consumir con crédito, de una manera más normal, se va a
producir un decantamiento, pero no significará que el consumidor no va a querer
más crédito… la gente tiene mala memoria”, sentencia el gerente general de
Paris, Jaime Soler.

 

Navego, luego existo

“El consumidor está ganando un poder inconmensurable y hoy, con Internet
cada vez más masificado, el que no está en Facebook, Twitter o no tenga un
blog, no existe…”

Agustín
Solari, gerente de retail de Falabella.

 

El
e-commerce en Chile está emergiendo entre los principales retailers nacionales.
Lo que partió como una anécdota hace un par de años, poco a poco se ha ido
convirtiendo en un buen negocio. Eso sí, uno donde aún falta mucho por
recorrer… Mejor ni nos comparemos con un Wal-Mart, que vende la friolera de
1.700 millones de dólares al año por esta vía y que registra tasas de
crecimiento del 20% anual.

Pero las cosas han ido cambiando… Revisemos algunas cifras:

• Falabella.com es uno
de los mayores referentes del retail en ventas online. Su sitio vende
anualmente sobre 70 millones de dólares, lo que representa un 5% de la
facturación total de la compañía en Chile. Además, tiene registradas al rededor
de 130 mil visitas únicas por día.

• Cencosud, a través de sus sitios Paris.cl,
Easy.cl, Jumbo.cl y Santaisabel.cl, genera negocios por
alrededor de 110 millones de dólares al año. Su caballito de batalla es Jumbo,
que con sólo tres años de vida en la web crece a tasas de 30% al año. Los
expertos aseguran que precisamente el sector supermercados es el que se perfila
con el mayor potencial de ventas online.

• Cerca del 80% de la venta de
supermercados a través de Internet corresponde a mujeres;
particularmente, a las que trabajan.

• En Chile los principales sitios de debate y discusión sobre productos y
marcas están en Deremate.com,
Mercadolibre. com, Chileautos, Fayerwayer y CHW, entre otros.

 

 

 

A romper paradigmas

La vorágine de tiendas y supermercados que se construyeron durante la década
anterior está pasando la cuenta al retail local. Menores ventas y margen por
metro cuadrado son las principales consecuencias. Llegó la hora de sacarse la
venda y actuar.

Bajo el agudo análisis del Boston Consulting Group, hace falta un cambio de
paradigma. “Las tiendas por departamentos y los supermercadistas tienen que
repensar lo que están haciendo, tanto en lo macro como en lo micro”. A
continuación algunos tips:

1. Debe existir una mayor definición de qué categorías mantener y cuáles no.
“No puedo vender todo a todo el mundo, porque no lo voy a hacer bien”.

2. Otro tema importante es el manejo micro de la categoría, es decir, cómo
hacer para que cada categoría funcione mejor con el surtido adecuado.

3. Ubicar a la gente adecuada en el cargo adecuado.

 

 

 

Las
tiendas por departamentos en el mundo están sufriendo por culpa de las
especialistas. Unas categorías más golpeadas que otras. Por ejemplo, en lo
electrónico, donde Best Buy les pegó muchísimo a tiendas como Sears. En el
mundo de los alimentos, Wal-Mart es el gran ganador. Aunque el crecimiento de
sus ventas ha sido marginal, en la medida que agrega m2 sigue mejorando.

 

Los
ganadores son los que se mueven en forma ascendente al noreste del gráfico. Son
los casos de Jumbo y Santa Isabel, creciendo en m2 y en ventas; o sea, son más
productivos. Sodimac y el Hiper de Lider no lo hacen mal, creciendo en
superficie y manteniendo sus ventas. Lejos, el peor desempeño lo tienen las
departamentales, que vieron crecer en forma exponencial sus m2, mientras sus
ventas caían en picada.

 

 

Eficiencia: carrera de obstáculos

Las razones de la baja productividad, según McKinsey:

• Procedimientos complejos y lentos para la apertura de nuevos locales. La
dificultad afecta principalmente a los supermercados, que avanzan hacia
espacios con menos metros cuadrados (formatos de conveniencia), pero que no por
ello deben cumplir con menos trámites burocráticos. Esto se aprecia, por
ejemplo, en que muchas veces los locales terminan abriendo sin patente de
alcoholes.

• Mercado laboral rígido. Según McKinsey, en Chile hay altos costos de
despidos, lo que complica la contratación de más personal. A ello se suman las
dificultades para el trabajo part time, particularmente en jóvenes, mujeres y
adultos mayores. De igual forma, muchas veces el personal está impedido de
hacer dos tipos de tareas distintas (cajero y reponedor, por ejemplo), ya que
los protocolos obligan a modificar contratos.

• Poca innovación. Hay una lenta adopción de avances tecnológicos para
optimizar procesos. Uno de ellos es, por ejemplo, el auto check out por caja,
que sólo lo ha aplicado Tottus en uno de sus locales, mientras que en Estados
Unidos hay casos como el de Ikea, que lo ha adoptado a firme, eliminando por
completo la función del cajero. También falta avanzar con más fuerza en la
identificación de productos por radiofrecuencia, así como en programas de
inteligencia de clientes, que van a permitir optimizar el surtido de productos
en tiendas.

• Poco conocimiento y estandarización de procesos y prácticas de excelencia en
los empleados. En la operación de las tiendas, los niveles de eficiencia son
tremendamente pobres en relación a Estados Unidos. En Chile, por ejemplo, se
opera con un 60% más de empleados por metro cuadrado, lo que se ve agravado por
la deuda vigente en capacitación e inversión en capital humano. Faltan, además,
una asignación óptima de roles en las tiendas y una supervisión adecuada.

 

Retail is detail

 

Desde quien selecciona lo que se usará en la próxima
temporada hasta quien lo ofrece a los clientes, todos coinciden en que
finalmente es una cadena en la que cada detalle cuenta. Una máxima que queda en
evidencia al conversar con actores de esta competitica industria que Capital
retrató en este especial. Fotos, Verónica Ortiz

 

De compras por el mundo

Romina Galatzan (30 años, Ripley)

Si antes tenía componentes casi artísticos, hoy la compra de los productos que
se ofrecerán al público se ha profesionalizado absolutamente, señala la gerente
de la división Mujer de Ripley, quien tiene bajo su responsabilidad, entre
muchas otras, definir toda la propuesta comercial de esta área, desde la compra
de productos hasta la estrategia de precios.

Un cargo que implica varios viajes al año a conocer tendencias, principalmente
a Europa y Estados Unidos, o a colocar órdenes de compra, normalmente en China.
Pero no sólo este gigante asiático es la gran fábrica textil del mundo.
“Actualmente, de lo importado la gran mayoría tiene origen chino. Sin embargo,
se han desarrollado nuevos mercados que tendrán un gran crecimiento en los
próximos años. Tenemos los casos de Bangladesh o Vietnam, que han crecido por
sus bajos costos en mano de obra, o de India, que tiene ciertas ventajas en
líneas de productos de alto crecimiento (blusas o vestidos estampados) y a que
los mínimos que piden son más bajos, lo que se valora en moda”, precisa.

Logística especializada

Silvio Rostagno (51 años, D&S)

Más de 300 camiones llegan cada día al centro de distribución de 11 hectáreas
que D&S tiene en Quilicura. La misma cantidad sale, a su vez, los 365 días
del año hacia los distintos supermercados de esta empresa, que requiere una
logística especializada para cada uno de sus formatos, desde los Ekono que no
tienen espacio para almacenar, hasta los hipermercados, explica el gerente
general de D&S Retail.

“Una logística efectiva y oportuna es una etapa clave en la cadena de
distribución, para lograr todas las eficiencias que uno necesita y cumplir con
la propuesta de valor, que es tener el producto en el momento en que el cliente
lo necesita pero, además, a los costos adecuados”. En este contexto, un
indicador fundamental son los días de inventario, “que nosotros apostamos a
bajar año a año”, agrega. En el último ejercicio, cayeron en 20%, pero aún hay
espacio para tener el estándar de las ligas mundiales, acota.

 

Estrategia de un chico inteligente

Paula Loyola (37 años, La Polar)

“Nosotros no vamos por chorreo a nuestro público, sino por vocación”. De esta
manera la gerente de Marketing de La Polar explica cuál es el espíritu detrás
de campañas tan recordadas como la de Mujeres Extra Lindas o la antigua y
reeditada de la negrita de llegar y llevar.

“Nuestra estrategia es la del chico inteligente. Hemos tratado de ser súper
especializados en nuestro público objetivo y realmente entender cuáles son sus
motivaciones de vida y sus necesidades, tratar de entender qué es importante,
más allá del precio”.

Agrega que se tiende a subestimar a los grupos medios y medios bajos, a pensar
que no les interesan tanto la moda o el diseño, o la tecnología, y no es así,
afirma tajante. Prueba de ello, ejemplifica, es el éxito del Club Extra Lindas
que, a tres meses de ser lanzado, ya tiene más de 30.000 socias activas en la
web”.

 

Cambio de paradigma

Lidia Ávalos (31 años, Casa&Ideas)

Siete años lleva en Casa&Ideas. Empezó como vendedora comisionista y hoy es
jefa de zona en la tienda del Parque Arauco. Una posición que implica
–describe- que ella es la dueña del fundo en la sección niños. Sabe lo que hay
en stock, los precios, vela porque esté todo en orden y también porque se
cumpla el nuevo modelo que aplica esta cadena desde hace un año y medio,
llamado “servir para vender”, bajo el cual ya no hay vendedores a comisión,
sino asistentes de clientes, con un sueldo fijo e incentivos por el
cumplimiento de metas grupales.

“Antes era muy poco el servicio que uno daba, porque en realidad lo que hacía
era entregarle el carro o el canasto al cliente a la entrada de la tienda y
procurar que en caja diera tu nombre. Si era una compra importante uno
acompañaba, pero si era de 15 mil o 20 mil pesos, no lo atendíamos, porque no
te servía para tu remuneración. Ahora es un trabajo en equipo, el asistente depende
del grupo y uno que no reme para el mismo lado, se nota”.

 

En terreno

Sandro Solari (40 años, sodimac)

“Hola, soy Sandro, estoy para ayudarlo” dice la chaqueta que el gerente general
de Sodimac se pone cada jueves para caminar por los pasillos de algún local de
Chile, Argentina, Perú o Colombia. Un hábito que, cuenta, responde a una
filosofía de vida, más que a una estrategia de gestión. “He trabajado en retail
toda mi vida y en Falabella Juan Cúneo nos echaba a las tiendas los martes, y
así lo hice en Home Store y ahora en Sodimac”.

En cada recorrido obtiene algo fundamental: información de los clientes y de
los trabajadores sobre qué está bien, qué se podría mejorar y qué falta. Agrega
que de estos recorridos salen quizás mini decisiones, pero que a la larga suman
para dar un mejor servicio a clientes cada vez más exigentes. “Entre los
consumidores veo cada día más que la moneda de cambio es el tiempo. Sea cual
sea, es un consumidor sin tiempo, y si uno le hace perder el tiempo, pierde la
paciencia. Con colas de 5, 10 minutos, la gente no vuelve”.

 

Hijos del retail

Menos ego y más disciplina: ese es el sello de la
nueva casta ejecutiva que mueve los hilos de este negocio. Se trata de hombres
y mujeres que, con trabajo, han logrado escalar posiciones dentro de las
organizaciones más cotizadas, dando paso a una nueva generación. En Capital
quisimos conocer quiénes son, de dónde vienen, cuánto valen y, por supuesto,
cuál es su gracia. Por Paula Vargas; fotos, Verónica Ortiz.

 

Si hay algo que el imperio de Sam Walton ha sabido
hacer es formar generaciones de profesionales dedicados a la industria
supermercadista. De los pasillos de Wal-Mart han salido los más emblemáticos
ejecutivos de la industria, como el mismísimo Lee Scott, quien permaneció 30
años en la compañía, diez de los cuales estuvo a la cabeza de la organización
con un solo objetivo entre ceja y ceja: posicionar a Wal-Mart como la mayor
cadena minorista del mundo. Cosa que, por cierto, hizo.

Nuestros Walton algo de eso han logrado, claro que en un proceso no exento de
recelos y en el que a muchos les ha tomado años dejar sus negocios en manos de
terceros ajenos a la familia. Aunque no todos han superado esa etapa, para la
mayoría hoy es evidente que se necesitan profesionales altamente capacitados y
con experiencia para liderar la nueva era del retail. La tendencia es que cada
vez se importen menos talentos y se mire más dentro del rubro.

Su peso en oro

“En promedio”, un gerente de retail puede ganar
mensualmente entre 10 y 15 millones de pesos liquidos, y en algunos casos esa
cifra puede superar los 20 millones, dependiendo del nivel de riesgo y
exposicion del cargo a asumir.

A estas alturas, incluso, entre los head hunters hay
un concepto que se ha acuñado fuertemente para definir a una naciente clase de
ejecutivos: los retaileros, profesionales con un alto grado de preparación,
formados en distintas posiciones dentro de las tiendas comerciales o cadenas de
supermercados y que hoy están asumiendo posiciones de liderazgo en la
industria.

Finalmente, el proceso de profesionalización que partió a duras penas a
comienzos de los 90 está dando sus frutos, entregando al mercado una camada de
ejecutivos expertos en el negocio, rápidos, asertivos y arremangados. Se trata
de personas que están en el día a día del negocio y con un conocimiento acabado
del consumidor; es decir, unos Lee Scott en potencia.

Para aterrizar la idea, se trata de tipos más del perfil de Pablo Turner, quizá
el primer retailero que conocimos en nuestras latitudes. Imposible no de
mencionarlo, no sólo por sus habilidades, sino por su bullado “cambio de casa”,
cuando se alejó de Falabella para sumarse a las filas de Paris. “Derribada esa
barrera los movimientos se intensificaron, atrayendo personas altamente
calificadas, con postgrados en las mejores universidades del mundo y con
trayectorias exitosas en diferentes áreas”, explica Marta Pozo, socia de CT
Partners.

Siguiendo con la génesis de esta nueva versión de ejecutivos, otros expertos
mencionan el nuevo entorno competitivo como otro factor relevante. “Si hace una
década era importante tener buen olfato respecto a las nuevas tendencias y ser
un buen comerciante y negociador, ahora hay que tener experiencia en el mercado
financiero y visión estratégica del negocio”, detallan en Heidrick &
Struggles.

 

Sandro Solari (40),
Gerente General de Sodimac

 

Habilidades

•
Conocimiento acabado del consumidor.
• Habilidad para formar equipos.
• Manejo del tema comercial.

 

Trayectoria

•
A fines de los 90 trabajó en Falabella en la dirección del proyecto de
Internet. En 2001 pasó a ocupar la gerencia
general de Home Store. En 2003 ingresó a Sodimac, primero como gerente de
operaciones y desde 2005 es su gerente general.

 

Agustin Solari (41),
Gerente de retail de Falabella

 

Habilidades

•
Conoce en detalle el negocio.
• Preocupado de las personas.
• Proactivo y visionario.

 

Trayectoria

•
Ingresó a Falabella como jefe de ventas, luego hizo un MBA en Wharton y volvió
a la compañía ocupando diferentes puestos. Continuó haciendo carrera en la
firma hasta que hace un par de años lo invitaron a participar de la primera
línea ejecutiva.

 

Pablo Castillo (42),
Gerente de la división supermercados de
Cencosud

 

Habilidades

•
Gran expertise financiero.
• Capacidad de convencimiento.
• Orientado al logro.

 

Trayectoria

•
En 2001 entró a Cencosud como gerente de Administración
y Finanzas. En 2005 asumió como gerente general de Paris. En 2008 pasó a
liderar la gerencia de la división Supermercados.

 

Jaime Soler (38),
Gerente General de Paris

 

Habilidades

•
Rápido en la toma de decisiones.
• Buen líder.
• Manejo al detalle del negocio, muy comercial.

 

Trayectoria

•
Entre 1997 y 2005 trabajó en distintas posiciones en Falabella. En 2005 llegó a
Cencosud a tomar posiciones
en el área comercial de Paris, hasta que en 2008 asumió la gerencia general.

 

Su peso en oro

Pero al decálogo de competencias también se agregan otros requisitos: Ser capaz
de sobrellevar largas jornadas de trabajo, realizar periódicos viajes y nunca
dejar de visitar las salas de venta son exigencias que acortan la lista de
elegibles.

Dado lo anterior, muchos se preguntan cuánto vale todo esto. A juicio de los
encuestados, “mucho” y, añaden, quizá esa sea la razón por la cual otras
industrias aún no dirigen sus grúas hacia este sector.

No hablamos de rentas por 4 millones de dólares anuales (que es la remuneración
del actual CEO de Wal- Mart, Mike Duke), pero, según los reclutadores, “en
promedio” un gerente de retail puede ganar mensualmente entre 10 y 15 millones
de pesos líquidos, y en algunos casos esa cifra puede superar los 20 millones
de pesos, dependiendo del nivel de riesgo y exposición del cargo. Tratar de
domar una crisis claro que vale más.

A ello hay que agregar los sueldos adicionales que se suman al final de cada
periodo y que varían entre cero y diez al año, más los stocks option que
reciben los principales ejecutivos de las mayores cadenas de retail por su
desempeño.

En cualquier caso, hay quienes creen que esta situación no se mantendrá para
siempre, ya que la industria está logrando forjar en sus propias canteras
ejecutivos capaces, lo que hace menos oneroso reclutar directivos.

A futuro, los entendidos creen que decantarán dos tipos de ejecutivos del retail:
“uno que se va a encargar más del tema estratégico y la administración del
negocio completo y otro mucho más especialista en su área, que puede ir
migrando de empresa, pero siempre en la misma área”, explica Luis Felipe Ross,
socio de la firma de consultoría estratégica Matrix Consulting.

Ahora estos ejecutivos también tienen tareas pendientes. Sí, porque a muchos de
ellos les falta desarrollar una mirada más global. “Si de verdad se quiere
iniciar un proceso de internacionalización a escala, los ejecutivos deben tener
un conocimiento acabado y profundo de los mercados y eso tienen que
demostrarlo”, asegura Alejandra Aranda, socia de Humanitas.

En todo caso, por capacidades y ganas no se quedan. En Capital quisimos conocer
quiénes son los retaileros que han tomado posiciones de avanzada y por qué
están donde están.

 

Andrés Roccatagliata (46), gerente general de Ripley

 

Habilidades

•
Financiero de tomo y lomo.
• Exigente.
• Estratega, sabe moverse en lo financiero y comercial.

 

Trayectoria

•
En 2008 se incorporó a las filas de Ripley con la promesa de convertirla en el mejor retail financiero del país. Su expertise viene del negocio financiero (Santander), liderando proyectos en la competitiva banca
comercial.

Nicolás Ramírez (42), gerente general de La Polar

 

Habilidades

•
Es lo que se denomina un team player, le gusta trabajar en equipo y es un buen líder.
• Buen manejo del tema comercial.

 

Trayectoria

•
Desde 1997 está en el mundo del retail, comenzando como gerente de Operaciones
de Lápiz López. En 2001 llegó a La Polar y se desempeña como gerente de
Operaciones. En 2009 asumió como gerente general.

 

Augusto Coello (43), gerente general de Supermercados del Sur

 

Habilidades

•
Buen estratega, con gran capacidad de análisis y planificación.
• Buen manejo de la gente.
• Capacidad para liderar proyectos difíciles.

 

Trayectoria

•
A fines de los 90 arribó a Falabella directamente desde McKinsey. En 2000
asumió la cabeza del proyecto más difícil de Falabella: Argentina. En 2008 tomó
las riendas de uno de los proyectos más ambiciosos de Southern Cross:
Supermercados del Sur, la cuarta cadena más importante del país.

 

Juan Pablo Vega (41), gerente general de SMU

Habilidades

•
Buen estratega.
• Don de liderazgo y buena relación con la gente.
• Hábil para abordar proyectos complejos.

 

Trayectoria

•
Este ex McKinsey partió en temas de consultoría para retail, asesorando a
grupos como Pan de Azúcar en Brasil, Falabella y D&S en Chile. Luego arribó
a la cadena de los Ibáñez como gerente de Desarrollo y más tarde, a cargo de la
gerencia general de Ekono. En 2007 comenzó a liderar el negocio de
supermercados del grupo Saieh, tras la compra de Unimarc.

 

Los insight de un año movido

 

Después del complejo y confuso 2009, este año se
anticipa tumultuoso, cargado de movimientos. Habrá acomodos ejecutivos y
estratégicos, adquisiciones, aperturas y, por cierto, no pocos
reposicionamientos de marcas.

Todo, en medio de una probable explosión de expectativas, lo que debería
reactivar los planes de inversión.

Sin ánimo de oficiar de oráculo, en Capital hicimos el ejercicio de conversar
con los entendidos e identificar las claves que debieran dar forma a los
movimientos de esta industria. Tome nota.

El ajuste supermercadista

 

Pocos discuten que el protagonista de este año será
el supermercadismo. Cuando se pensaba que estaba todo dicho, el ingreso de
Alvaro Saieh a Unimarc y el de Southern Cross a Supermercados del Sur vinieron
a confirmar que todo puede pasar… incluso ahora. Sí, porque hoy hay cinco
grandes actores con recursos y buenas administraciones, con potencial y planes
de crecimiento y eso, obviamente, es un motor de cambios.

¿Qué pasará? La mayoría cree que la batalla más dura se viene por el lado de
los supermercados, no de los hiper. Las cadenas se han dado cuenta de que
existe un espacio para aumentar su penetración en Chile –hoy de 70%, versus el
90% de los países desarrollados– y ya están corriendo para hacerlo,
especialmente en comunas con bajas coberturas como Maipú, Pudahuel y Cerrillos
(menos de 40%).

Aquí se espera que cadenas como Supermercados del Sur, Santa Isabel y Unimarc
busquen nuevas posiciones en esos espacios.

Por otro lado, se vislumbra una fiera lucha entre Unimarc y Santa Isabel,
producto de la relevancia que ha ido cobrando la cadena liderada por Juan Pablo
Vega. De hecho, ya en el último trimestre del año pasado se observó el efecto
de la mayor competencia en los resultados de Santa Isabel, cuyas ventas cayeron
2%.

El rugido de Wal-Mart

 

Para Wal-Mart, el año pa sado fue de transición y
éste se espera que sea el de las movidas estratégicas. Como Jumbo esta
posicionado en un segmento en que el precio no es tan relevante , se preve que
en este escenario seria el menos dañado. No ocurriría lo mismo con los
restantes supermercados y los canales non
food –multitiendas–, donde Wal-Mart tiene bastante que decir. De
hecho, ya el año pasado se observaron cambios en ese sentido, con salas de
venta cada vez más parecidas a las que tienen en Estados Unidos.

También Wal-Mart marcará presencia en la venta por Internet, en un afán de
competir a la par con multitiendas y supermercados que hoy hacen ventas por
este medio, como Telemercados Europa y Jumbo.

El debut internacional de La
Polar

 

Este será el año de la internacionalización de La
Polar. Su plan de expansión contempla abrir a fines de este periodo su primera
tienda fuera de Chile, en Colombia, apuntando a los mismos segmentos que ataca
en nuestro país (C2, C3 y D), y de paso incluir el negocio financiero.

Habrá que ver si esta fórmula dará resultados, cosa que en todo caso no sería
inmediata, ya que el proyecto es de largo aliento y busca tener en operaciones
seis tiendas hacia el año 2012. De lo anterior se infiere que la apuesta
internacional es al crecimiento orgánico, aunque no sería nada mal visto que
realizara alguna asociación para acortar los plazos de madurez en el mercado
colombiano. Candidatos hay. De hecho, se habla de Parque Arauco o
inversionistas con caja que podrían aportar recursos.

Falabella, ¿tras un nuevo
país?

 

Durante la crisis, Falabella fue el retailer menos
afectado y se espera que este año aproveche la ventaja de haber salido bien
parado. Ante ello se prevé una fuerte expansión de supermercados en Perú y de
tiendas por departamento, en Colombia, además de la apertura de locales de
Sodimac. No obstante, lo que todo el mundo está esperando es su posible la
entrada a un nuevo país vía adquisición. ¿El candidato? Las apuestan señalan al
norte; en concreto, a México.

Cencosud, a rentabilizar

 

Tras un año hiper agitado, y con una fuga importante
de cerebros, Cencosud buscará rearmarse y concentrarse en la reactivación de
sus planes de inversión por 700 millones de dólares para 2010 en los cinco
países donde opera. En Chile los esfuerzos estarán puestos en el negocio de
shopping centers, con Costanera Center en el eje, mientras que en Perú hará el
formato de tiendas por departamentos, con la apertura del primer Paris a fin de
año, que dará la tónica. En paralelo, todo indica que la lucha será intensa en
el negocio de supermercados, tanto en Perú como en Brasil. En el primer país
está enfrentando una competencia fuerte de parte de Supermercados Peruanos (de
propiedad de los banqueros Rodríguez Pastor, dueños de Interbank), mientras que
en Brasil las apuestas dicen que buscarán crecer para tener mayor masa crítica.

Ripley tras la cirugía

 

En 2010, debería mejorar la calidad de las carteras
crediticias y disminuir el gasto en provisiones que hubo a nivel de negocios
financieros. Lo cual es bueno para Ripley, ya que debería comenzar a mostrar
crecimientos importantes si apuesta a rentabilizar sus inversiones. Y aunque
probablemente no tenga muchas inversiones en Chile, debería poner su foco en la
expansión de la superficie de venta en Perú. Un tema pendiente seguirá siendo
su reordenamiento interno, a nivel de accionistas. Es probable que se den
nuevas escaramuzas o bien que a fines de año, cuando Alvaro Saieh disponga de
más antecedentes, postule fusionar la multitienda con Unimarc.

Alvi para Wal-Mart

 

Uno de los deal pendientes para este año es la toma
total de control de Alvi por parte de D&S, compañía que ya posee el 35%. En
2005, cuando ingresó a Alvi, D&S dejó establecido que luego de cinco años
podría hacer uso de una opción para aspirar al control de la compañía, que
posee el 30% del mercado en este nicho. Por esto, los ojos estarán puestos en
los actuales controladores: Guillermo y Máximo Villablanca, ya que son ellos
quienes deben dar el vamos a la operación.

¿Conviene la conveniencia?

 

Unimarc enganchó a fines del año pasado con el
formato de tienda de conveniencia. No sólo desarrolló un proyecto, sino que
apostó finalmente por un crecimiento vía la adquisición de OK Market a la
familia Yarur. No podía ser menos, teniendo de gerente general a Juan Pablo
Vega, que fue quien desarrolló el formato Ekono en Líder. ¿Seguirá
expandiéndose este modelo? Hay quienes apuestan a que no les quedará otra que
seguir creciendo, ya que necesitan una mayor escala, especialmente en zonas
donde la densidad urbana es grande (Providencia y algunas zonas como El Golf).
El asunto es que, en esos dominios, la cadena de Juan Pablo Correa, Big John,
tiene absoluta supremacía, situación que podría nuevamente abrir el apetito de
Álvaro Saieh

¿Cambios en Falabella?

 

Hace tiempo que se viene hablando de los cambios
generacionales en Falabella… pero al parecer este año comenzarían a verificarse
los primeros movimientos, tanto a nivel de los directorios del grupo como en la
gestión de las compañías.

Ekono en la hielera…

 

Otro tema clave se podría dilucidar es qué pasará con
el formato Ekono. Se comenta que Wal-Mart habría decidido dejar en el
congelador el proyecto, porque no le parecería tan convincente su condición
híbrida de tienda de conveniencia y bajo costo.

Enganchados con internet

 

Pero no sólo Wal_mart Chile está trabajando su nueva
página de inernet, también lo están haciendo Unimarc y supermercados del sur.
Si bien no se espera que inicien la venta por este canal (ya que requiere de
una logística impecable), si comenzarían a das los promeros pasos para
utilizarlo como un medio de promoción y fidelización.

Tarjeta Unimarc

 

Este año será el estreno en sociedad de la tarjeta de
crédito Unimarc, proyecto que la firma está desarrollando de la mano de Corpbanca.
La compañía decidió hacerlo asociada al banco con la intención de apoyarse en
una institución con know how
financiero.