Coaching, management y resultados

En el coaching es central mejorar la capacidad de producir
resultados prácticos (de negocio), de cumplir promesas desafiantes de trabajo (ventas, diseñar o ejecutar proyectos,  levantar inversiones, enseñar a otros). Las
personas son evaluadas por las acciones que realizan, y entre las más
importantes, en el ámbito profesional y de negocios, están las acciones de cumplimiento
de mentas de resultados de su trabajo. Las promesas de resultado son un excelente
laboratorio de pruebas (aunque real) de los aprendizajes y cambios que puede
tener una persona en un proceso de coaching. Realmente en ese espacio se prueba
una dimensión importante del desarrollo de la identidad de una persona (bueno,
también de un equipo y de una organización).

Por alguna razón, se ha producido una aparente y equivocada
separación entre los objetivos de un proceso de coaching y los objetivos de
trabajo o negocio. El coaching, por cierto, no sólo se enfoca a producir habilidades
pragmáticas o capacidades de acción efectiva, pero no enfocarse en resultados implicaría
quedarse en la partida, calentando, con todo el entrenamiento preparado, pero
sin entrar realmente en la carrera.

Quizás por el origen profesional de muchos cultores del
coaching, han tendido a subvalorar el peso de las habilidades prácticas, el
foco en los resultados profesionales y la capacidad de aportar valor (sobre
todo económico) en el trabajo, centrando la conversación en la introspección de
los clientes del coaching, analizando su trayectoria histórica, buscando una
cierta coherencia interna, un bienestar consigo mismos, pero separado de las
urgencias del entorno profesional, de trabajo o negocios. Esto sólo podría
justificarse en casos de personas con capacidades pragmáticas desarrolladas
pero con otras inquietudes más existenciales, aunque tampoco.

Por el otro lado, de los profesionales que han sido
entrenados principalmente en habilidades de gestión, existe el prejuicio hacia
el coaching como conversaciones sin sentido, o por lo menos prescindibles a la
hora de enfocar los esfuerzos a los resultados. Prejuicio que persiste aún de
enfrentar quiebres frecuentes de relaciones, confusiones, repetición de tareas,
conflictos y demoras, que finalmente producen incumplimientos, desperdicio de
recursos y la demostración de debilidades de gestión. La explicación coherente
con el prejuicio es que faltó información
o voluntad (incentivos), pero difícilmente es visto como un problema pragmático
pero con una solución no pragmática, que tendrá resultados prácticos: cambio de
prácticas, rediseño de un proceso, desarrollo de sintonía y confianza.

Las personas y las organizaciones requieren desarrollar
sensibilidad y habilidades en diversos ámbitos de competencias simultáneos,
como hemos explicado tantas veces (ver apuntes de coaching):

• desarrollar la identidad (o marca),
• fortalecer las relaciones y alianzas,
• innovar incorporando nuevas prácticas,
• fortalecer estados de ánimo que promuevan a la acción y el
  buen clima de relaciones,
• aprender permanente y subir estándares de acción,
• sintonizar y fidelizar a los clientes (internos y externos)
• asegurar el cumplimiento de los objetivos, metas y promesas
  de resultado.

Cultivar y fortalecer estas competencias en forma periódica
asegura que una persona (o una organización) se está adaptando y anticipando en
forma permanente a los cambios y nuevas exigencias de su entorno de acción. Se
mantiene en un proceso permanente de reflexión, transformación y acción,
evitando quedarse en la pura reflexión sin foco práctico, pero también evitando
quedarse en la acción táctica sin foco estratégico.

¿Cómo asegurar el cumplimiento de los resultados?  

Por esta vez, vamos a asumir que los resultados buscados se
justifican, son los relevantes para la sobrevivencia, el crecimiento y la
estrategia del negocio o de la organización.

Aquí es clave recordar que una promesa sólo es promesa si
tiene un responsable, plazo y condiciones de cumplimiento explícitas (ver Comunicar y coordinar).   

Sea que los resultados los busque una persona individualmente o como parte
de una organización, aquí la clave es asegurar lo siguiente:

• Instalar una línea de autoridad que define los objetivos que
  deben ser cumplidos, sin discusión
• Definir un equipo con roles de responsables de cada compromiso
  
• Sostener diálogos mínimos previos para asegurar un consenso
  básico en torno de la viabilidad de los objetivos.
• Asegurar estados de ánimo de confianza y resolución a la
  acción.
• Distribuir en el tiempo y en el equipo los compromisos por
  cumplir (promesas con nombre y fecha).
• Definir prácticas periódicas de seguimientos (escritas,
  presenciales, a distancia) de las promesas y solución de errores y dificultades.
• Evaluar periódicamente individual y colectivamente en
  cumplimiento de compromisos, celebrando logros y analizando causas de
  incumplimientos para corregirlas.

El desafío principal de una persona o un equipo de trabajo
es instalar estas prácticas de un modo riguroso y continuado en el tiempo.

Aquí
nuevamente adquieren relevancia las conversaciones de coaching, porque no todo depende de la voluntad, la
información y los incentivos, sino que también de las culturas (o
tradiciones) diversas que convergen en un equipo, los estados de ánimo que
capturan a los grupos y los aprendizajes que requieren realizar.

Pero es cierto, un proceso de coaching sin foco en los
resultados está incompleto porque no tiene el espacio dónde probar el
desarrollo de las habilidades prometidas, y sobre todo, porque puede desenfocar
de uno los intereses estratégicos por los cuales es evaluada un apersona en su
vida profesional y de negocios: cumplir con lo que promete.