Quépasa. Es la industria que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas. Esta es la historia del boom narrada por sus propios protagonistas. (ver también Revista Capital: La Industria Retail en Chile 2010)

Horst Paulmann

Fue una decisión de última hora la que hizo que el Jumbo naciera como hipermercado. Cuando Horst Paulmann Kemna, presidente de Cencosud, decidió crear el primer local de la cadena, inicialmente pensó en construir un híbrido entre bodega mayorista y negocio detallista. Corría 1976 y su idea era que en los 5 mil metros cuadrados que poseía en Avenida Kennedy, en Las Condes, convivieran ambos mundos de tal forma que los clientes pudieran elegir entre llevarse una unidad o una caja de productos. Paulmann creía que las dueñas de casa se asociarían informalmente para comprar al por mayor y luego repartirse los productos con el fin de ahorrar.

Finalmente fue su gerente general de la época, Óscar Anwandter Quentin, quien lo convenció de dedicarse sólo a las ventas al detalle. Cuando el 9 de septiembre de 1976 abrió el local, aún podían verse los grandes estantes de fierro repletos de cajas apiladas. Construido en acero y cemento, se situaba en el mismo sitio donde hoy está el mall Alto Las Condes, un terreno que entonces era parte de una viña.

El Jumbo estaba en la periferia de la ciudad. No había recorridos de micros que pararan ahí. Los clientes llegaban en auto y los trabajadores debían acudir en los buses de la empresa Ettel, contratados especialmente para ello.

Al principio, el mercado fue lapidario: el negocio sería un fracaso. Por su lejanía y su concepto de ofrecer tanta cosa en un mismo lugar. Al chileno no le gustaba “la frialdad” de esos largos pasillos, argumentaban. Al chileno le encantaba conversar con su almacenero de siempre, agregaban. Jumbo era el primer hipermercado en el país, casi calcado a los que Paulmann había visto en sus múltiples viajes a Europa: enormes superficies enclavadas al costado de una carretera, sólo a un par de kilómetros del centro de la ciudad.

Pero un elefante en la puerta del local, el organista Rolando Urbina tocando de lunes a viernes las canciones de moda, una oferta de productos importados nunca vista en Santiago y la promesa de ofrecer sólo productos de calidad más que de bajos precios, catapultaron al Jumbo. En la Navidad de 1976 el whisky marca Premium -de origen argentino- fue uno de los productos más vendidos. Los reponedores no alcanzaban a apilar las botellas, cuando éstas ya se habían agotado. Casi el 10% de toda la oferta del local provenía del exterior, algo impensable para ese tiempo, cuando el país venía recién saliendo de una historia de proteccionismo.
El local se llenaba los fines de semana porque su lejanía y novedades lo convirtieron casi en un paseo familiar, esgrimen ejecutivos que trabajaron ahí en esa época. Para equilibrar la carga de público, Paulmann recurrió otra vez a una de sus habituales fuentes de inspiración: las revistas especializadas, entre ellas la alemana Lebesmittelzeitung. Ahí se comentaba que el mismo problema había sido resuelto en Europa creando “los días de”; es decir ofreciendo descuentos por categoría cada día de la semana.

También entonces debutaron los puntos. En Europa se les llamaba pasaportes. En el Jumbo, rústicos carnés de cartulina otorgaban la calidad de socio. Anotaciones a lápiz indicaban la frecuencia de compra de un cliente, que al cabo de unos meses podía acceder a descuentos.

En 1979, Paulmann abrió el segundo local. Eligió la esquina de Bilbao y Latadía, también en Las Condes. Eran los antiguos terrenos de la terminal de ETC, la Empresa de Transportes Colectivos del Estado, que cerraba sus puertas.

Durante la crisis de 1982, Paulmann decidió no seguir invirtiendo hasta que todo se normalizara. Fue un período extremadamente difícil, porque se congelaron los sueldos y la caída en las ventas golpeó fuerte al elefante que se había especializado en ofrecer exquisiteces.

El origen de la fortuna

Paulmann escogió como símbolo de su empresa al animal más grande de cuatro patas. Le puso Jumbo porque así se llamaba una cadena de supermercados portuguesa que operaba también en Brasil y porque Jumbo era un elefante africano del tamaño de un mamut que vivió en el zoológico de Londres en el siglo XIX y cuyo nombre se usaba en Europa para describir a las cosas de proporciones gigantescas. El primer supermercado costó casi US$ 1 millón y la mascota -un elefante pequeño y sonriente- la dibujó Anwandter.

El mismo día en que comenzó a buscar personal para su primer supermercado, Paulmann habló a sus futuros colaboradores del Jumbo. Atrás quedaba Las Brisas, la cadena que formó junto a su hermano Jurgen, en 1961. Tras la separación de ambos, Jurgen se quedó con Las Brisas y Horst en Santiago, ciudad a la que llegó precisamente para buscar una mejor forma de abastecer al negocio familiar a través de un centro de distribución propio que se llamaba Adesu (abastecedora de supermercados).

En 1974, influenciado por sus visitas al extranjero y la lectura sagrada de publicaciones especializadas, Paulmann creó “P y P, pasando y pasando”, un autoservicio para los pequeños comerciantes, donde lo mínimo que se podía comprar era una caja de algún producto. El local situado en Santa Rosa 3570 sólo recibía pagos en efectivo. Es ahí donde cercanos al empresario fijan el origen de su fortuna: compraba grandes volúmenes con buenos descuentos y como la inflación en esos años estaba fuera de control ganaba algo adicional gracias a la subida de precios.

A junio de 2007, Cencosud opera 118 supermercados con un total de 173.782 metros cuadrados de salas de venta. En su operación de hipermercados y supermercados en Chile, alcanza casi el 30% del mercado. Además posee 8 centros comerciales y 21 Easy. En marzo de 2005, Cencosud entró en el negocio de tiendas por departamentos a través de Paris donde maneja 25 tiendas.

El primer mall en una fábrica

En 1982, cuando los dos Jumbo de Las Condes estaban consolidados, Paulmann comenzó su incursión en Argentina. El primer local lo abrió en la zona de Lugano, en Buenos Aires. Dio con esa ubicación tras sobrevolar en helicóptero la metrópoli porteña. Compró el terreno a una fábrica de papeles que estaba en quiebra.

La mole de concreto que se erguía dentro del sitio impresionó al empresario, porque le daba la posibilidad de levantar ahí mismo el primer centro comercial. Sabía que en EE.UU. los malls eran grito y plata. Entonces encargó varios estudios y aunque al final hubo que derribar casi todo, nació Unicenter, el primer shopping center de Argentina.

La idea original siempre contempló que en el primer piso hubiera como tienda ancla un Jumbo. Hoy, Cencosud opera en Argentina 13 centros comerciales de los cuales nueve se encuentran en Buenos Aires. Además Jumbo tiene 15 hipermercados en Argentina, y Disco, adquirida en 2004, cuenta con 239 locales. Allá el grupo opera Easy, pionero en la industria de homecenters con 29 tiendas.

Hoy Argentina aporta la mitad de los ingresos del holding. Al segundo trimestre de este año la firma ganó $ 124.078 millones, 110% más que a igual período del año anterior, influenciado eso sí por la venta de su participación en Mall Plaza y por el joint venture con la francesa Casino Guichard-Perrachon firmado en mayo para desarrollar Easy en Colombia.

Claro que esos resultados responden a la decisión de Paulmann de profesionalizar la empresa. El 2000 el empresario vio claro que el crecimiento del negocio pasaba por su expansión y el apoyo de profesionales. Ese año se inscribió en el programa de empresas familiares de la Universidad de los Andes, junto a sus tres hijos: Peter, Manfred y Heike y el entonces director, Stefan Krausse.

La “modernización” de Paulmann había comenzado: se acercó a la banca para financiarse activamente, ya que hasta la fecha todos sus emprendimientos los solventaba con recursos propios; fichó al actual presidente de la Sociedad de Fomento Fabril, Bruno Philippi, para que profesionalizara la empresa; e incorporó al gerente general corporativo, Laurence Golborne, ex gerente de administración y finanzas de Gener.

En 2004, Paulmann decidió abrir su negocio a la Bolsa. Hoy la empresa vale más de US$ 8 mil millones.

Que nadie se adelante

Según cercanos y ex ejecutivos una de las razones que mueven a Paulmann -amén de su olfato- es el temor a que otro competidor se le adelante. Desde sus inicios, el empresario ha tomado decisiones y posiciones sobre esa base. Por ejemplo, en 1965 cuando con su hermano -ambos manejaban Las Brisas- comenzaron a abrir locales en otras ciudades del sur para evitar que los supermercados santiaguinos, como Almac, los pudieran aniquilar.

Lo mismo pasó en 1976 en Santiago, cuando la economía chilena repuntaba y surgían los grandes grupos económicos. Paulmann se enteró de que uno de los proyectos de Javier Vial era traer a Chile a las grandes cadenas de hipermercados que había conocido en España: por eso se apuró con el lanzamiento del Jumbo.

Su incursión a Argentina se debió a lo mismo. Como siempre estuvo al tanto de las tendencias del sector retail y de las conversaciones que diversos ejecutivos tenían, supo que Carrefour ya andaba mirando en Buenos Aires. Entonces, rápidamente, abrió su primer local en ese país.

A este mismo instinto se debe también que sea según ejecutivos del mercado inmobiliario, uno de los mayores dueños de sitios urbanos estratégicos en el país. Para evitar que otros le ganen los espacios. Fue lo que pasó con el ex terreno de CCU que tras comprarlo en 1988 lo mantuvo hasta marzo de este año cuando colocó la primera piedra del Costanera Center, al que además añadió la torre más alta del país.

Los Solari…

Llegar a ocho locales les costó 82 años; alcanzar las 144 tiendas, apenas la mitad. Estos son los episodios desconocidos de la biografía de una firma que de sastrería mutó, a partir de los 90, en uno de los cinco retailers más grandes del continente.

“Vista como quiera, pero vista en Falabella… en sus ocho locales de Ahumada, la calle de Falabella”. Con esta publicidad, en 1971, la compañía del napolitano Salvatore Falabella daba cuenta de un sostenido crecimiento. Llegar a ese número de locales le tomó 82 años. Fueron décadas de experimentación y de darse el tiempo para transformar la pequeña sastrería de ropa masculina fundada en 1889 en una multitienda que hoy suma 144 locales, presencia en Argentina, Perú y Colombia y un valor superior a los US$ 14.000 millones.

Los hijos del fundador -Arnaldo y Roberto Falabella Finizzio- asumieron las riendas de la sastrería en los años 20 y 30, en una época en que la consigna era mantener la imagen. El periodista Trancedo Pinochet escribía en esos años que “el apellido era importante, pero más lo era la fortuna. Un joven nace en cuna de bronce; crece y estudia en los Padres Franceses o en el Instituto Inglés…pero lo más importante es que su ropa la hacía Pujol, Pineaud, Lerveu y en Chile la buena categoría está en las casas Russo y Falabella”.

El glamour de Falabella fue in crescendo. En 1970 se había convertido en el punto obligado de una parte de la elite santiaguina. En su ADN rezaba la consigna: “Sin necesidad de salir del país usted encuentra la última expresión de la moda mundial con auténticos modelos de Paris, Londres y Nueva York”.

Trajes a $ 350

Fue la dupla Alberto Solari-Jorge Mellafe la que comenzó a cranear la transformación de Falabella, y que se coronó a partir de los años ’90 con la diversificación de negocios, la entrada en los centros comerciales, las alianzas con nuevos socios y la internacionalización.

Alberto Solari -casado con Eliana Falabella Peragallo, nieta del fundador e hija de Arnaldo Falabella- se convirtió en el heredero natural. Entró al negocio en 1936.

“Arnaldo estuvo siempre a cargo de la empresa. Tuvo seis hijos, cuatro mujeres y dos hombres. A uno de los varones le interesaba mucho ingresar a la firma, pero murió joven. El otro se encargó de la parte industrial y jamás se dedicó a la tienda”, recuerda un ex ejecutivo.

Entonces, Arnaldo cifró sus esperanzas en su yerno Alberto. Le traspasó conocimientos y poco a poco el joven junto al gerente comercial, Jorge Mellafe, empezó a incorporar nuevos productos (ropa de mujer y niños) y puntos de venta, transformando a la entonces sastrería en una tienda de vestuario.

Camisas, sombreros y zapatos eran parte de la nueva oferta. Eso sí: siempre para caballeros. Hasta que en 1940 la sección mujer -cuya ropa importada se vendía en el entrepiso- fue grito y plata. “Se dieron cuenta entonces del gran negocio que tenían entre manos y levantaron una segunda tienda de alta costura para la mujer”, relata un conocedor de la firma. Este cambio fue esencial porque, de paso, también implicó entrar en la confección. “En la sastrería se tomaban 1.200 medidas al mes. Había seis cortadores y seis ayudantes que luego mandaban a producir las prendas a los pantaloneros, vestoneros y chalequeros”, dice Antonio Mir, un ex ejecutivo que trabajó en la firma entre los ’40 y ’90. En esos años un traje podía costar $ 350 (el sueldo básico de un empleado era de $ 465).

El restaurante

El buen posicionamiento de la marca llevó a la dupla Solari-Mellafe a levantar un restaurante en calle Ahumada y con el mismo nombre: Falabella.

Situado en las cercanías del pasaje Matte, el local -que funcionó por casi 15 años- se transformó durante la UP en el centro de operaciones de la firma, hasta que cerró en 1975. “Al salón de té y restaurante le iba bastante bien. Para el golpe de 1973 ese local nos sirvió de refugio porque las tiendas no se pudieron abrir”, recuerda Antonio Mir. Esta dupla también acercó la empresa a la comunidad. En 1969 apadrinaron una escuela de escasos recursos, política que ha continuado: 35 colegios y 19.000 alumnos.

Vergüenza por el crédito

Mir fue uno de los primeros ejecutivos en trabajar en la sección créditos. Anotaba a mano las compras, que se pactaban a 10 letras por un traje o a cinco por otro producto. Aún recuerda la vergüenza que el trámite le daba a la gente: “Teníamos un papel muy hermoso para envolver los trajes. Pero la gente pedía expresamente que, por favor, pusieran el papel al revés porque no querían salir a la calle con ese paquete”, recuerda entre risas.

Igual sistema se aplicaba a las grandes empresas. Vendedores recorrían hospitales, la Contraloría y otras instituciones para ofrecer los productos. Estos se descontaban por planilla.

Cuarenta años después nació la tarjeta CMR (Crédito Multi-Rotativo), de la mano de Juan Cúneo, que con más de cuatro millones de clientes se convirtió en el motor de la firma. El hijo de Marietta Solari -hermana del presidente de Falabella- y de Ernesto Cúneo trabajaba desde 1954 en la tienda. “Entró muy joven… ya iba cuando estudiaba en la universidad”, recuerda un cercano al empresario. Harto le costó convencer a la plana mayor de la tienda sobre la conveniencia de aplicar este sistema. “No nos gustaba el sistema porque hasta antes teníamos un sueldo fijo y una comisión por la venta a letras; con la CMR esa comisión se iba a la tarjeta y no a nuestro bolsillo”, cuenta un ex ejecutivo.

Santiago no es Chile

Ya a fines de los ’60 la sastrería se había convertido en una tienda por departamentos, al incorporar los productos para el hogar con cinco locales repartidos en distintos puntos de la calle Ahumada.

Por esos años Reinaldo Solari, hermano del entonces gerente general y que llegó desde Iquique a los 15 años, había emprendido su propio negocio: la fábrica de ropa femenina Mavesa y una tienda Falabella en Concepción. “Al parecer pagaba un royalty”, recuerda un ejecutivo. Esa expansión permitió a la firma hacerse eco de la frase “Santiago no es Chile”.

Venden los Falabella

Al morir Arnaldo Falabella le dejó a su yerno Alberto un porcentaje de la empresa, donde además estaban las cuatro hermanas Falabella Peragallo. Pero en los años ’80 los hijos de éstas -a excepción de los descendientes de Eliana Falabella- salieron del negocio. Entonces los hermanos Solari compraron ese porcentaje. Años antes un estadounidense, casado en segundas nupcias con Silvia Falabella Peragallo, quiso comprar la participación de esta familia. Pero se dio cuenta que no era capaz de manejar el negocio y desistió.

Una vez que entraron los Solari, el negocio sólo creció. La tienda salió de la tradicional calle Ahumada para instalarse en el mall Parque Arauco (1983), de donde la cadena estadounidense Sears se retiraba debido a sus malos resultados.

En esa época una reorganización interna de la sociedad, empujada por la misma familia controladora, posibilitó a Juan Cúneo sumarse al pacto de accionistas de la firma. Tomó la gerencia general, con el compromiso de modernizarla. Los Solari mantuvieron la propiedad de Falabella con características de empresa familiar por varias generaciones. La profesionalización y adaptación de sus estructuras administrativas a sus niveles de crecimiento llevaron a que el clan ejerciera cargos a nivel del directorio. Paralelamente comenzó a fraguarse la idea de crecer vía apertura de la empresa en Bolsa. En 1996 se colocaron 100 millones de acciones, equivalente al 5% de la propiedad. La recaudación fue de US$ 80 millones. Por primera vez se daba un incentivo a los empleados para comprar títulos. En total, 2.743 trabajadores se convirtieron en accionistas.

Mall, internacionalización

La apuesta de instalarse en el mall Plaza Vespucio en La Florida, a principios de los ’90, le abrió a Falabella un nuevo negocio: el inmobiliario.

De los 226 mil metros cuadrados de superficie destinados en el año 2000 han aumentado a 593.000 hasta hoy. De la mano del grupo Plaza, el mayor operador de centros comerciales del país, la multitienda expandió su influencia a todo Santiago y regiones, consolidando además la mayor base de clientes del sector retail de Chile.

En 1993 comenzó su internacionalización con la entrada a Argentina mediante la apertura de una tienda en Mendoza. Le siguieron luego locales en Rosario, Córdoba, San Juan y Buenos Aires.

Dos años después la firma llegó a Perú mediante la adquisición de Saga, cadena que ya contaba con dos tiendas en Lima.

En 2003 se fusionó a Sodimac y hace unos meses anunció su histórica unión a D&S, la mayor cadena supermercadista del país.

La máxima de Alberto Solari

Marcelo Calderón -creador de Johnson’s y pieza clave en el desarrollo de Ripley, la competencia de Falabella- conoció a Alberto

Solari. Cuenta que este último le confesó su máxima: “Marcelo, se puede hacer cualquier negocio, pero lo importante es rodearse de buenos ejecutivos”.

Muchos ex ejecutivos coinciden además en el rol fundamental de Jorge Mellafe. “Era un comerciante nato”, recuerda Antonio Mir. El ejecutivo se retiró del día a día en los años 80 y pasó a ser director y asesor. Su puesto lo ocupó Juan Cúneo mientras que Reinaldo Solari asumió la presidencia tras fallecer su hermano. Esta dupla fue la que consolidó la firma en los ’90 y 2000 y la convirtió en uno de los cinco retailers más importantes de la región.

Los Ibáñez…

A los 10 años. Nicolás Ibáñez entró como empaquetador a Almac, la cadena que su padre había fundado en 1957 y que luego derivó en D&S. He aquí su versión de un crecimiento fulminante.

Fue en Estados Unidos, mientras trabajaba como vendedor para McCormick -la empresa de especias más grande del mundo-, que Manuel Ibáñez Ojeda conoció los supermercados. Se topó con uno y entró. Vio que la mercadería estaba preenvasada, que había letreros con los precios, carritos para transportar los productos y que se pagaba a la salida, en efectivo. Le pareció muy novedoso para la época y completamente revolucionario para el comercio en Chile. De vuelta en el país, Ibáñez tenía una idea fija, cuenta hoy su hijo Nicolás: “Eso es lo que hay que hacer aquí”.

Así fue como el patriarca de D&S se lanzó a desarrollar el concepto en Chile e implementó, en la década del 50, el primer local de autoservicio, en calle Estado 42. Sólo tenía 6 metros de ancho y 20 metros de fondo. Su eslogan era “sírvase usted mismo, pague a la salida”. Estos locales eran conocidos como los “superettes” y se caracterizaban por ser pequeños, operar sin vendedores, con una oferta de 400 productos, dos cajeras y donde el cliente podía utilizar carritos y canastos.

Los resultados fueron mejores de lo esperado. Entonces Ibáñez apostó por el primer supermercado. Comenzó arrendando un galpón en plena Avenida Providencia. Como en Chile no existía este tipo de comercio, la autoridad no quería darle patente para operar. Finalmente consiguió una de garaje para arreglar automóviles y así pudo partir. Era el 27 de abril de 1957 y el supermercado se situaba entre las calles Ricardo Lyon y Pedro de Valdivia y sólo tenía 4 cajas. Se llamó Almac Supermarkets (el nombre surgía tras cortar la palabra almacén). El mobiliario se fabricó imitando lo que se usaba en Estados Unidos. El país estaba cerrado a las importaciones, así que todo se hizo en Chile, con bastante dificultad. Además, crearon una central de envasado y comenzaron con la venta de legumbres. “Introdujimos las envasadas: porotos, lentejas, garbanzos y arroz. Para llamar la atención de los clientes, diseñamos envases de papel cuadriculado, verdes, cafés, rojos y blancos. Eran de un kilo y cada uno representaba un producto. Fue muy novedoso”, recuerda Eduardo Díaz, ex ejecutivo de la empresa entre los años ’50 y ’70.

La otra tarea relevante fue educar a los clientes.”A los hombres les daba un poco de vergüenza ocupar el carro porque era como llevar un coche para niños”, señala Díaz. Sin embargo, la fuerte epidemia de gripe que afectó al país por esos años los obligó a ir al supermercado. “Los hombres estuvieron obligados a ir de compras, pues la dueña de casa estaba enferma”, comenta un cercano a Manuel Ibáñez.

Su hijo Nicolás recuerda que desde pequeño siempre estuvo vinculado a la compañía. “Tenía 10 años y trabajaba los fines de semana. Partí como empaquetador. Llevaba las cosas a los autos de los clientes y me daban una propina. Mi hermano Felipe y yo provenimos de la cultura de empezar a trabajar lo antes posible. Incluso, cuando íbamos de vacaciones al campo, trabajábamos como peones. Yo fui ayudante de tractorista”, comenta entre risas.

Luego de la apertura del primer Almac en Providencia, siguió el local de Bilbao, quince meses después. Más tarde le tocó el turno al de Irarrázaval esquina Suecia. El cuarto fue el de Vitacura N°4100 y el quinto estuvo ubicado en Américo Vespucio con Latadía. Habían pasado 10 años desde la puesta en marcha del primer local y recién en ese momento la compañía empezó a ver números azules. “Fue sangre, sudor y lágrimas”, recuerda Nicolás Ibáñez. Al cabo de unos años, operaban 32 Almac.

Súper rodantes

Cuando asumió la Unidad Popular la compañía debió enfrentar un duro escenario. “Durante esta época se pusieron en marcha los llamados supermercados rodantes, que eran camiones que recorrían los barrios. Todo esto para superar la crisis”, comenta un cercano al clan.

En esos años, Manuel Ibáñez decidió enviar a su mujer y a sus hijos a Inglaterra. “Yo me fui a los 13 años a ese país”, dice Nicolás Ibáñez. “Terminé mi educación secundaria y entré a la universidad allá. Pero luego volví a Chile y estudié Ingeniería Comercial en la Escuela de Negocios de Valparaíso, hoy Universidad Adolfo Ibáñez”, agrega.

En 1977 Felipe Ibáñez entró a Almac. Un ex ejecutivo recuerda, a modo de anécdota, que “había intenciones de comprar el terreno situado en Avenida Las Condes con Estoril. Sin embargo, había que calcular cuántos autos pasaban por ahí. ¿Quién fue el encargado de hacerlo? Bueno, a Felipe Ibáñez le encomendaron la tarea de contarlos”.

Más tarde vino la incursión en Parque Arauco. Entusiasmados con el nuevo concepto de centros comerciales que aparecía en el mercado, el clan tomó la representación de la multitienda Gala Sears y se instaló en el mall, donde también inauguró un Almac. La apuesta no fructificó y cedieron, posteriormente, el espacio a sus actuales socios, las familias Cúneo y Solari, quienes instalaron Falabella.

A inicios de los ’80, Nicolás Ibáñez ingresó a la compañía. Para este ejecutivo el período más difícil que le tocó fue la crisis económica de 1982. “La supervivencia de la compañía estaba comprometida”, enfatiza. En respuesta a este panorama, los Ibáñez desarrollaron el formato económico Ekono. Nicolás había visto el concepto en uno de sus tantos viajes a Estados Unidos. “El diseño, los colores, los locales, los uniformes, el layout de la mercadería, incluso las góndolas son una copia fiel de una compañía que se llamaba Food 4 Less en Arkansas”, comenta.

De Estados Unidos provino también el nombre de Presto, la tarjeta de crédito de la firma. Ibáñez vio cómo en la amplia comunidad italiana residente de ese país se usaban con frecuencia el vocablo presto, que significa rápido.

La inquietud de Nicolás Ibáñez de crear adicionalmente otros formatos para el mercado lo llevó a desarrollar, años más tarde, el proyecto D&S (Distribución y Servicio). “Para ello era necesario crear un área de distribución separada de la comercial. Nace D&S para abastecer a Ekono, sin dejar de abastecer también a Almac. Así yo me trasladé a D&S para hacerme cargo de la distribución y Felipe se enfocó en Ekono”, dice Nicolás Ibáñez.

La idea de crear Lider nació en España. Felipe y Nicolás Ibáñez conocieron en ese país los locales de la francesa Carrefour y en vez de esperar a que la gala se instalara en Chile, decidieron adelantarse: en 1995 abrieron el primer hipermercado económico, en General Velásquez con Alameda.

A junio de este año, la compañía es la principal cadena de supermercados en Chile, con una participación de mercado de 34%, ventas por US$ 1.600 millones y ganancias de US$ 40,4 millones. D&S cuenta en la actualidad con más de 120 locales y maneja 9 centros comerciales. En mayo, anunció su fusión con Falabella para crear el segundo mayor retailer de América Latina con ventas combinadas anuales por más de US$ 7.500 millones. El proceso está en etapa de aprobación por parte del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia.

Los Calderón…

La llegada de Ripley al Parque Arauco marcó un antes y un después en las multitiendas. Marcelo Calderón tuvo mucho que decir en ese salto desde el centro a la zona oriente.

Corría 1995 y el comercio recibía expectante la llegada de la norteamericana JC Penny a Alto Las Condes, el mall de Horst Paulmann. Eran las 10 de la mañana del segundo domingo en el que operaba la tienda en Chile y Marcelo Calderón esperaba ansioso que abrieran. Apenas subieron la cortina, Calderón entró. En medio del tráfago, accidentalmente se encontró con uno de sus colaboradores en Johnson’s, empresa de la cual es dueño. Aunque este último estaba de paseo, Calderón lo invitó a recorrer la tienda juntos. Estuvieron hasta las dos de la tarde mirando con atención qué productos se podían replicar para Johnson’s y también para Ripley, multitienda que controlaba junto a su hermano Alberto.

Luego de haber devorado la tienda, Calderón quiso conocer la bodega. Junto a su gerente se hicieron pasar por personal de JC Penny. Fueron tan convincentes que les permitieron el ingreso a las instalaciones. Impactado quedó por el sistema de códigos de barras, la clasificación de la mercadería y la tecnología de punta. Entonces se vio tentado por la idea de hacer algo similar en sus compañías. Como dicen sus más cercanos, Marcelo Calderón “lo copia todo”. Para él esto no es un problema. Incluso, ha comentado a sus colaboradores que “copiar es un arte que no toda persona sabe hacer bien”.

Arribo a Parque Arauco

Años antes, los Calderón estuvieron a punto de poner un pie en Alto Las Condes. Fue Marcelo quien le golpeó la puerta a Horst Paulmann para llegar con Ripley a su centro comercial. Pero, cuentan cercanos a la multitienda, que Paulmann le dijo que no, porque Ripley no estaba dentro del perfil que quería imprimirle al mall.

Sin embargo, a poco andar el empresario germano cambió de opinión: le dijo a Calderón que aceptaba su propuesta, pero con la condición de que debía eliminar el nombre Ripley. Calderón no quiso. Paulmann lo llamó nuevamente y le comunicó que se podía instalar en Alto Las Condes pero que tenía que poner US$ 1 millón por derecho a llave. Antes de que Calderón alcanzara a comunicarle su decisión, Thomas Fürst, vinculado a Parque Arauco, lo invitó a que se uniera al proyecto. Sí le precisó que no tenía capital para edificar la tienda, así que Ripley debía hacerlo y luego se les descontaría de los arriendos futuros.

La llegada de Ripley a Parque Arauco en 1993 es uno de los grandes hitos en la historia de la compañía y también en la industria. La tienda de 12 mil metros cuadrados, el posicionamiento que lograron darle y el surtido de productos importados que tenían, marcaron un antes y un después. Lejos quedaba la imagen de la tienda de 120 metros cuadrados que surgió en el centro de Santiago en 1964 y que se abastecía localmente.

Liderada por la nueva generación de la familia, Lázaro y Andrés Calderón, hijos de Alberto, el foco estuvo en el crecimiento. En 1997, la compañía se internacionalizó, aterrizando en Lima: hoy cuenta con nueve multitiendas en ese mercado. En 2002 apostaron por el área financiera y crearon Banco Ripley con colocaciones por $ 217.102 millones a la fecha. Sin embargo, el gran salto vino el 2005 cuando se abrieron a la Bolsa. El 14 de julio de ese año los Calderón traspasaron el 15% de la empresa, recaudando US$ 219 millones. Actualmente la compañía está valorizada en US$ 2.400 millones.

Lázaro y Andrés

La apertura de la tienda en Parque Arauco coincidió con un cambio generacional importante dentro de la compañía. Antes de ese hito, Antonio Napolitano, conocedor del negocio porque había sido el jefe de local de la Casa Versalles -pionera en el rubro de las tiendas por departamento en Chile-, era el gerente comercial de Ripley y brazo derecho de Alberto Calderón. Tenía a su cargo la formación de Lázaro y Andrés, quienes trabajaban como product manager trainee para Ripley. A causa de una enfermedad fulminante, Napolitano falleció y Lázaro y Andrés debieron asumir la gerencia comercial.

Ellos decidieron cambiarle el rostro a Ripley y sacudirle la fama de tienda de bajos ingresos y apostar por un concepto de lujo con ropa importada. Con éxitos y fracasos. Aún recuerdan en la firma a Aquanstum, una famosa marca de impermeables inglesa, los que terminaron vendiendo bajo el costo porque en Chile aún no había público para ello.

Los primeros años fueron de mucha inversión y sólo pérdida para la compañía. La tienda de Kennedy era un lujo para la época. Tenía escaleras mecánicas de 1,10 metros de ancho, mientras que las de Falabella y Paris no superaban los 80 centímetros. Utilizaba un sistema de luz natural y Rubén Campos diseñó los uniformes de los empleados.

La competencia reaccionó remodelando, pero la valla era alta, pues las tiendas hasta ese momento no sobrepasaban los ocho mil metros cuadrados.

Importación china

Lázaro y Andrés comenzaron, en los años 90, con la importación de productos desde China. Un día, el primero llegó a las oficinas de Johnson’s -en Ñuble 1034- a visitar a su tío Marcelo. Llevaba puesto un terno que se había comprado en China. Su tío lo miró de pies a cabeza y le dijo: “¡Cómo puedes andar tan mal vestido!”. Lázaro le contestó: “¿Tío, cuánto cree usted que me costó?” y Marcelo le dijo “no lo sé”.

Entonces Lázaro le comentó que lo había comprado en Oriente y que el precio era irrisorio. Y aprovechó de advertirle que debían comenzar a importar porque de lo contrario la competencia lo haría. Marcelo contestó que no estaba entre sus planes porque esto implicaba cerrar sus fábricas, la que tenía en la calle Víctor Manuel y la que había comprado en 1979, y a través de las cuales abastecía a Johnson’s y a Ripley, con un producción de hasta 1.800 ternos diarios.

El tiempo le dio la razón a Lázaro. Casi todas las fábricas cerraron por el boom de la importación de vestuario. Sin embargo, no se desligó del negocio, pues le apasiona la confección. En cada inicio de temporada compra colecciones de la competencia y las desmenuza en su taller para conocer a fondo cómo las hicieron.

Sus más cercanos dicen que lo tiene en la sangre. De hecho su padre, Lázaro Calderón, partió con un pequeño local en San Felipe donde vendía telas y retazos. A Marcelo se le ocurrió ingresar al rubro confecciones, luego de haber incursionado sin mucho éxito en la venta de zapatos y de bebidas en las afueras del Estadio Nacional. Entonces mandó a coser pantalones a una costurera y los vendió puerta a puerta. Al cabo de unos meses tenía una red de costureras. Luego se trasladó a Santiago, a los 23 años, e instaló un taller y un local en la calle Víctor Manuel. La empresa se llamaba Calderón Confecciones y la marca de la ropa era Johnson’s (por el ex presidente Lyndon Johnson). Luego abrió tres locales de 50 metros cuadrados cada uno en el centro de Santiago. Les puso Bond (en honor a James Bond), Harry (por Harry el Sucio) y Ripley (por el programa de TV, Ripley: aunque usted no lo crea). Finalmente se quedó sólo con este último por la alta audiencia que tenía la serie de TV en Chile.

Era 1974 y Calderón ya promocionaba sus marcas. Mario Kreutzberger, “Don Francisco”, era el conductor de Sábados Gigantes, el programa más visto de la TV local por esos años. Él exhibía la etiqueta de su chaqueta Johnson’s ante miles de televidentes.
En esa fecha, Calderón tenía 180 empleados. Esos mismos trabajadores le tendieron una mano para que la empresa no fuera intervenida en el gobierno de la UP. “Ripley y Ladrillos Princesa no se pudieron intervenir porque los sindicatos solicitaron al gobierno que no lo hiciera”, cuenta un cercano. Otro período difícil fue la crisis de 1982. Calderón decidió no despedir a la gente, pero sí bajar los sueldos en dos oportunidades y congelar la planta. En ese período el comercio sufrió. Ripley sorteó mejor la crisis pues tenía muchos clientes y diversificados. Sin embargo, Johnsons’s se vio impactado. “La mayor parte de sus ventas eran al por mayor, a locales familiares y éstos no le pagaron pues no tenían cómo”, dice un ex ejecutivo.

Esto llevó a que Johnsons’s abriera locales de venta directamente y partiera a regiones. Su primer local fue en Rancagua, mientras que el primer local de Ripley fuera de Santiago fue en Concepción. Luego vendría la llegada de Ripley a Parque Arauco. Y el salto fulminante.