Nuevamente las personas, el
equipo, “LA” cultura. Se ha avanzado en instalar el fenómeno humano en la
agenda de todo proceso organizacional y empresarial, pero aún queda mucho por
alcanzar una interpretación más integral del fenómeno y especialmente la
capacidad efectiva de conducir procesos de cambio o consolidación al interior
de las empresas, superando los empates políticos, la improvisación y el agobio,
especialmente superar el dogma que con “incentivos correctos” todo fluye.
americaeconomia. Cuando Jürgen Schrempp y
Robert Eaton, presidentes de la alemana Daimler-Benz y la estadounidense
Chrysler, respectivamente, se dieron la mano para anunciar la fusión entre
ambas compañías en 1998, pocos imaginaron que nueve años después esta operación
terminaría con pérdidas millonarias, despidos de trabajadores y, finalmente, la
separación de ambas compañías. Pero así fue precisamente como terminó el
matrimonio automotriz más publicitado de la historia y todo por “subestimar la
importancia de los recursos humanos”, dice Daniel Nadborny, director de
Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) de la consultora
Mercer para América Latina. Por Daniela Cid Mayorga
El experto argentino
asegura que, a pesar de la globalización, casos como el de Daimler-Benz y
Chrysler abundan en el mundo de las M&A. Sin dar nombres, recuerda el caso
del proceso de adquisición de una empresa familiar latinoamericana por parte de
una compañía estadounidense, que aplicaba prácticas tan estandarizadas que
resultaron algo chocantes para los miembros de la compañía latinoamericana,
acostumbrados por años a una estructura organizacional paternalista. ¿Qué
prácticas eran esas? “Comunicar todo en inglés, a través de emails o por vía
telefónica”, dice Nadborny entre risas. Detalles que aunque resultan algo
absurdos, destaca el experto de Mercer, pueden traducirse en notorias bajas en
la productividad, desmotivación y, lo que es peor, renuncias por parte de
ejecutivos talentosos.
Así lo confirma un estudio
realizado en conjunto por las consultoras Marsh, Mercer y Kroll, y The
Economist Intelligence Unit denominado: “M&A tras fronteras: Oportunidades
y Riesgos”. La investigación, en la que se consultó a 670 ejecutivos senior de
todo el mundo por “los desafíos más significativos que han enfrentado durante
un proceso de fusión y adquisición” arrojó resultados que podrían resultar
sorpendentes: del total de ejecutivos consultados, un 50% respondió que los
problemas más difíciles de superar en un proceso de M&A eran las
diferencias culturales en la organización.
Un 35% de los ejecutivos
mencionó la integración del capital humano, un 16% destacó la falta de
compromiso de los empleados, y un 16%, las falencias en la retención del
liderazgo. “Quizá la conclusión más interesante es que son los propios
directivos de las compañías los que se están dando cuenta de que dentro de los
temas relevantes para tener éxito en una fusión o adquisición, cuatro están
relacionados con los recursos humanos”, destaca el experto de Mercer.
“Hace 10 años este no era
un tema al que se le prestara mucha atención”, agrega Nadborny, tras destacar
que las compañías latinoamericanas recién están comenzando a incluir el tema
del capital humano al realizar el estudio previo a una fusión o adquisición,
conocido como due dilligence. Sin embargo, como no se trata de una
tendencia generalizada aún, el experto argentino recomienda a las compañías
multilatinas estar alertas a cada detalle durante un proceso de este tipo.
Principalmente si se considera que los procesos de integración de empresas son
cada vez más frecuentes en la región.
Según datos del servicio de
información especializada en M&A, DealWatch Latin America (del cual AméricaEconomía
es uno de sus socios), sólo en 2007 se registraron 871 operaciones de
M&A por un volumen total de US$ 111.000 millones. Una cifra notoriamente
mayor a la de 2006, cuando se registraron 591 operaciones de este tipo, por un
valor total de US$ 86.000 millones y a la de 2005, cuando se cerraron sólo 400 operaciones
de M&A, por un valor de US$ 33.000 millones (ver Nuevos
récords)
Junto con considerar que
para 2008 las expectativas en torno a las fusiones y adquisiciones apuntan en
la misma dirección de 2007, el estudio de la consultora Mercer advierte que
entre el 60% y 70% de las transacciones podría no lograr sus objetivos
estratégicos y financieros si no se toma en cuenta el llamado factor humano. Y
la razón se debe a que temas como la cultura organizacional, la retención de
talentos y la comunicación corporativa afectan directamente a la productividad
y, consecuentemente, a los resultados financieros de las empresas.
¿Qué hacer entonces frente
a procesos que resultan cada vez más complejos? Nadborny recomienda que durante
el período de transición los ejecutivos reparen en detalles básicos como
preferir la comunicación cara a cara en lugar de hacerlo por vía telefónica o
mail, informarse apropiadamente sobre las diferencias culturales y de visión
del mundo cuando se llega a países que no se conoce completamente, rediseñar o
redefinir las estructuras organizacionales para provocar en los trabajadores
comportamientos que permitan mantener las metas del negocio, retener a los
líderes más talentosos a través de estímulos monetarios para premiar su
fidelidad a la empresa y evitar las duplicidades que se dan, por ejemplo,
cuando dos ejecutivos quedan en un mismo cargo tras el proceso de M&A de
dos firmas del mismo rubro.
En este último caso,
Nadborny sugiere especialmente “esforzarse por conocer tanto la propia
organización como la empresa que se está comprando para tratar de establecer
sinergias y complementar lo mejor de los dos mundos”. Siempre va a ser bueno
que haya empresas con prácticas de M&A que sean competitivas y exitosas,
explica el experto de Mercer, quien aunque reconoce que la mayor parte de las
multilatinas muestran cierto retraso, “este ya no es tan grande como antes”,
precisa. A fin de cuentas, destaca, “es una buena noticia que nuestras mejores
empresas quieran seguir creciendo y representarnos bien en el resto del mundo”.
Más información
M&A tras fronteras: Oportunidades y Riesgos, informe de
Marsh, Mercer y Kroll, y The Economist Intelligence Unit (en PDF)