Wenceslao Casares en Seminario de innovación y emprendimiento realizado en TVN: Falla otra vez, falla mejor. entrevista – OpenBank
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bitsignals. Hace unos pocos días se
realizó la edición 2008 de la Startup School. Es el
cuarto año que se realiza esta conferencia gratuita dedicada a quienes quieren
crear startups. En Justin.TV
pueden encontrar las charlas que dieron los gigantes de la red. No descubro
nada diciendo que es emocionante poder ver lo que pasa en eventos tan
importantes y con gente tan calificada dando excelentes consejos, a pesar de
estar a muchos kilómetros de distancia. De las charlas me he
quedado gratamente sorprendido con la de David
Heinemeier Hansson, quien forma parte de 37signals,
pero más importante es el creador del framework Ruby
on Rails, que es utilizado por empresas de la talla de Twitter
(aunque sabemos que le ha traído más de un dolor de cabeza por sus problemas de
escalabilidad). Por Julián Yanover
En la charla, David
comienza aclarando que a pesar de lo que dice el PowerPoint, “El secreto para hacer dinero online”,
él expondrá uno de los
secretos, en un intento de escaparle a la fama de arrogantes que dice se han
ganado en 37signals. Este y otros chistes hacen de él un speaker bárbaro, y que
por momentos se parece más a un comediante stand up.
Más allá de las bromas que
hacen un poco más ligera su charla, él expone conceptos muy buenos. Para
empezar, “el secreto”, es básicamente desarrollar
una gran aplicación, ponerle un precio, y obtener ganancias.
Con este plan, critica a quienes prefieren dar acceso gratuito a su software y
dejan para más tarde el modelo de negocio. Se apoya en cientos de casos online
que vienen usando este método y les va muy bien, además de los ejemplos
clásicos de la vida offline.
Habla de
probabilidades.
Le dice al público que intenten con una visión más realista, ya que crear el
próximo Facebook es casi imposible mientras que levantar un buen negocio que de
buen dinero, aunque no billones, es mucho más sencillo y probable. David dice
que su mercado son los Fortune
5.000.000, es decir, pequeñas y medianas empresas que están
dispuestas a pagar un dinero mensual (siendo éste uno de los métodos que
recomienda) por un producto, y hace la cuenta de que con 2.000 clientes pagando
$40 por mes, se alcanza el millón anual. Nada mal.
Me parece muy refrescante
una visión distinta, más clásica y un poco conservadora, que recomienda no
intentar llegar a la cima sino ser rentable y escaparle al mundo de las
inversiones cuando no son necesarias. La verdad es que me siento muy
identificado con lo que dice. Yo no quiero ser el dueño de Facebook, ni Google,
ni ninguna otra empresa de ese calibre. Estoy seguro de que el estilo de vida
que implica tener esa responsabilidad no es para mí. Esto mismo plantea
Heinemeier, que grita que no quiere pasársela en reuniones. Él dice que quiere
una empresa que facture un millón de dólares, y no un billón. O mejor dicho, él
ya estaría contento ganando 1 millón, y no ve la necesidad de apuntar tan alto.
Él siente que llevando las cosas a un lugar donde la burocracia gana terreno,
él pierde tranquilidad y felicidad.
Recomiendo mucho
ver el video
completo de 30 minutos de la charla, que aparec al principio, para obtener otro modelo
de negocio que es posible fuera de ser “the next big thing on the internet” de
lo que tanto se habla
ver el video
completo de 30 minutos de la charla, que aparec al principio, para obtener otro modelo
de negocio que es posible fuera de ser “the next big thing on the internet” de
lo que tanto se habla
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Este artículo tiene 2 años, pero aún es actual:
Hace unos meses que estoy por escribir un artículo sobre “emprender en la Web 2.0 (microemprendimientos)”, para esto he reunido notas, citas y experiencias en torno a: la capacidad de millones de personas que innovan y emprenden en la web 2.0, a partir de la cultura de redes colaboración, de servicios gratuitos y de espacios masivos de negocio, con la posibilidad de cambiar la vida de sus comunidades y su propia vida. Para sintonizar con ese espíritu de apertura y compartir ?que cuestiona el ego racionalista que vive en la ilusión de la propiedad de sus ideas? ofrezco las siguientes notas para su desarrollo, corrección, ampliación y profundización por quien lo disponga. Por mi parte continuaré trabajando en ellas:
1. En la actualidad se ha masificado la capacidad de emprender negocios pequeños a partir de la Web 2.0, de transparecia, colaboración, remezcla y servicios gratuitos, en los blogs, en las redes sociales como MySpace o facebook, en ecosistemas de negocio como eBay y amazon, o de micro publicidad como AdSense de Google. Es la posibilidad, como nunca antes, de democratizar la capacidad emprendedora a nivel universal, con pocos recursos y con una casi infinita capacidad de difundir ofertas en la web. La web 2.0 antes que una tecnología, es un espacio social, una cultura, un espíritu, un modo de interactuar en redes globales de creatividad.
2. La difusión de los mega emprendimientos innovadores, desde el invento del computador personal y el sistema operativo, hasta los espacios de interacción multimedia masiva como napster, amazon, google, Myspace o facebook, hacen invisibles los millones de microemprendimientos que están permitiendo ganarse la vida, crear negocios e identidad a una inmensa cantidad de personas en el mundo con muy pocos ?recursos tecnológicos? como un PC, una conexión banda ancha y la pertenencia a un ecosistema de negocios donde comerciar su producción, sea artesanal, agrícola, servicios, creación artística o distribución.
3. El aceleramiento de la evolución de la tecnología digital asegura que pronto todas las personas tendrán acceso a las interacciones sociales, comerciales, científicas y políticas que permite la web. Durante 40 años se ha confirmado la Ley de Moore en que cada 18 meses la capacidad informática se duplica y el costo baja a la mitad: aparatos más poderosos y más baratos. Desde 1990 se confirma la Ley de aceleración continua, en que cada 6 meses se liberan nuevas ofertas en la web.
4. La diferencia la hará la apropiación y uso creativo/productivo de las tecnologías, más que el acceso técnico o económico. Más que económico o técnico, es un desafío cultural de cómo apropiar las tecnologías para crear valor con ellas. Hay zonas de Africa, Asia y América Latina que tendrán directamente telefonía e internet inalámbrica, sin haber pasado por tener teléfono fijo en los hogares.
5. Aún, los diseñadores de políticas públicas, educadores y directivos de empresas ven las tecnologías digitales como un añadido a su actividad. Para los jóvenes (próximos ciudadanos, consumidores, creadores y competidores) los aparatos tecnológicos y las interacciones son tan parte de su vida como desplazarse por la ciudad en vehículos motorizados o utilizar zapatos. El teléfono móvil es un buen ejemplo de cómo se incorporan en nuestro mundo las tecnologías digitales, al nivel de tenernos conectados en todo momento y lugar, y que aquello ya no nos sorprenda.
6. Todos los atributos de la tendencia web 2.0, Long Tail o Wikinomics (redes de colaboración, identidad blogging, remezclar, compartir, seducir audiencias,) de internet son complementarios de la capacidad emprendedora entendida como capacidad de hacer negocios pero también como transformación de la cultura en otros ámbitos.
7. Una disposición básica de la innovación y el emprendimiento en la red es la capacidad de apasionarse con una posibilidad. Lejos de ser un espacio de planificación científica y cálculo racional, la red ha constituido un espacio de aventura tan desafiante como los viajes de los navegantes y exploradores del siglo XVI.
8. La capacidad emprendedora está emparentada con la capacidad de innovar, en el sentido de traer ofertas nuevas de satisfacción, pero la supera en el sentido de construir un espacio de masificación de la nueva oferta y de acumulación de capital, como empresa u otro tipo de organización según sea el tipo de emprendimiento.
9. Los innovadores tienen la capacidad de entrecruzar insatisfacciones y anhelos de las personas con ofertas dispersas para sintetizar una nueva oferta significativa, inesperada pero instantáneamente imprescindible.
10. Los emprendedores construyen un negocio o un espacio de acumulación con dicha oferta. Pasan de la invención a un compromiso con instalar y masificar la nueva oferta en las comunidades.
11. Emprendedor y empresario no siempre es lo mismo, porque hay emprendedores que no son empresarios, porque emprenden en el mundo social, cultural o político. También hay empresarios que no emprenden, porque prefieren quedarse con su negocio estándar y rentar mientras dure.
12. La web social hace evidente que lo básico de la comunicación, los negocios y toda interacción humana ocurre en el lenguaje como conversaciones, que las interacciones humanas ocurren en redes sociales, que las personas pueden construir identidades, que los inventos de nuevas ofertas siempre ocurren remezclando el pasado, que la novedad no hace una diferencia si no está comprometida con preocupaciones y tradiciones, que la operación de las promesas del emprendedor ocurre en redes de compromisos, que siempre somos comparados con capacidades del entorno y que podemos aprender de los otros, que el éxito del emprendimiento depende finalmente de construir y mantener relaciones de colaboración con los clientes.
13. La configuración de la web social o colaborativa potencia el espacio de las habilidades de los emprendedores, al poner en el centro los modos sociales de interacción en red. Parte del mismo fenómeno humano pero lo cataliza, amplifica globalmente y acelera.
14. Hay tres acercamientos a internet que obstruyen la visión de las oportunidades de emprender: entender la red como circulación de información y no ver la red social de conversaciones, ser presa de los mitos de la red como fuente de engaños, suponer o defender que es un espacio para expertos iniciados y temerle como un espacio deshumanizante de aislamiento y exclusión.
15. La condición de gratuidad y bajo costo de casi todos los recursos de la red son una oportunidad para apropiarse de la cultura digital y reinventar los negocios con óptica virtual, instantánea y global, pero también son una amenaza porque la ventaja será para los que la adopten más rápido y con mayor creatividad.
16. Las redes, ecosistemas o marketplaces, como amazon o eBay, apoyadas por el motor de búsqueda, son un espacio privilegiado de millones de microemprendimientos viables, que democratizan el emprendimiento y el acceso al comercio. Cualquier artesano o pequeño productor puede acceder a un mercado mundial de millones de clientes a quienes les interesará la oferta. Esta red visibiliza los nuevos emprendimientos y los conecta con capitales de riesgo y con bancos virtuales de microcrédito que tienen vida sólo en la misma red.
17. La cultura de trabajo y negocios en la era digital se identifica con la ética hacker (inventores), donde predominan la curiosidad, el aprendizaje continuo, el entusiasmo, goce de experimentar, el juego, la alegría y la pasión. Es el ethos que se requiere en la complejidad y aceleración del siglo XXI. Los modelos abiertos de planificación, gestión e innovación son los que tienen éxito.
18. En el mundo acelerado y complejo, es necesario superar el dolor del aprendizaje y poner en el centro el placer de haber aprendido. El tiempo se acelera pero con libertad de uso.
19. El trabajo importa porque es una fuente de ingresos, pero también porque es fuente de sentido e identidad. Hay que alinear la pasión de vivir con la pasión por trabajar como invento permanente.
20. La pasión con un proyecto u horizonte es un recurso práctico porque en ella somos sensibles, descubrimos soluciones, conseguimos persistencia ante los fracasos, seducimos a los clientes con nuestro ?elevator pitch?. Pero la pasión es lo que nos salva del nihilismo, la falta de sentido y diferencia, del satisfecho que ya lo logró y del frustrado que quedó al margen.
21. La revolución de la web tiene una raíz social, porque la innovación ha estallado en colaboración masiva. La transparencia y colaboración son las fuentes principales de la innovación. El modelo abierto es necesario para el desarrollo de países y empresas. El desafío es alinear la cultura de trabajo y negocios a las posibilidades de la revolución de la web.
Fuentes Biliográficas: www.goodreads.com/ricardoroman
vistas 2796 al 270810
latercera. Carlos Gaona es un emprendedor web criollo. Pese a su corta edad, ya ha participado en varios proyectos virtuales. Actualmente, se desempeña en Octantis, Confianze y Lama Labs. En este artículo especial para Mouse, Carlos encara uno de los principales desafíos de los proyectos web: los modelos de negocios y cómo monetizar los emprendimientos.
En el articulo anterior, Roberto Alamos nos entregó una guía práctica para aumentar el tráfico en nuestros sitios web. Ahora bien, un sitio con tráfico es mejor que un sitio sin él. Aun mejor que un sitio con tráfico es un sitio que genere dinero. En esta oportunidad hablaremos sobre algunas alternativas que nos permiten transformar nuestra web en un negocio.
Requisito 0: un servicio valioso
Hacer dinero a través de internet suena, en el mejor de los casos, como spam. En nuestro caso, hablamos de otra cosa. Nuestro objetivo, y esperamos que el de la mayoría de los emprendedores web, sea proveer un servicio valioso (o divertido) a sus usuarios.
Un servicio valioso es aquel que resuelve un problema existente, generando un beneficio. En otras palabras: el beneficio es el valor de nuestro servicio. La próxima vez que un ingeniero comercial (o, peor aún, un MBA) te pregunte, “Perro, ¿y dónde está tu valor?“, cuéntale cómo y porqué tu sitio web hace felices a tus usuarios.
Un par de cosas importante sobre el valor que debemos mantener en mente:
1.Valor ╪ costos. El valor de un servicio no tiene nada que ver con los costos involucrados en operar o brindar un servicio. Cuando Google me permite encontrar rápidamente las contraindicaciones medicas para esa pastilla desconocida que acabo de tomar, satisface una necesidad muy valiosa. Hacer eso al buscador le cuesta casi nada.
2.La importancia de la percepción. El valor entregado depende de diversos factores que amplifican o disminuyen el beneficio percibido, el que puede variar para un mismo producto. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por una Coca-Cola helada en medio del desierto de Atacama? Mucho más de lo que pagarían por la misma lata en un día de invierno en Santiago.
Una vez que generamos valor, el desafío es transformar ese valor en capital. Es decir, encontrar la fórmula para que alguien pague por la satisfacción de una necesidad. Encontrar el quién paga, cómo y porqué lo hace, es parte importante de lo que se denomina un modelo de negocio.
Fórmulas rentables
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i existe un problema suficientemente importante, alguien estará dispuesto a pagar por su solución. Ese potencial es nuestra oportunidad, lo que no asegura un buen negocio.
Millones de bytes se han escrito sobre el nuevo desafío de “monetizar” la web. La verdad es que monetizar es un pequeño subconjunto (relacionado con tácticas especificas) de un problema mayor, conocido desde el principio del capitalismo: tener un modelo de negocio.
Un modelo de negocio es la relación conceptual entre los elementos que hacen que una compañía sea rentable. Es decir, es frente a una oportunidad, el modelo de negocio plantea caminos para capitalizar el valor.
Contar con un modelo permite diseñar estrategias, ejecutar acciones y mejorar nuestro producto de forma coherente, focalizándonos en aquello que es bueno para la supervivencia de nuestra compañía. Y una compañía saludable (que genere dinero) tiene más probabilidades de mantener a sus usuarios felices, a largo plazo.
Suponiendo que 1) tenemos una base de usuarios y 2) generamos valor para esos usuarios, podemos explorar algunas modelos de negocios usados particularmente en la web.
1. eRetail
Vender productos por la web fue el segundo modelo de negocios más utilizado durante la burbuja puntocom (el primero fue no tener un modelo) y es tan antiguo como la palabra eBusiness. La principal ventaja del eRetail frente al Retail tradicional reside en la eliminación del costoso espacio de tienda, pero presenta otros desafíos.
Si piensas en vender productos por internet, piensa en respuestas convincentes y costo/efectivas para las siguientes preguntas: ¿mis clientes tienen acceso a medios de pago por internet?, ¿los costos de distribución (envío) son razonables?, ¿cual es la ventaja de mi tienda en linea, en comparación con las tiendas reales, desde el punto de vista del cliente?
2. vRetail
¿Qué tal si vendemos bytes? Una opción es el retail de objetos virtuales. Para esto debemos contar con una red social o comunidad, donde existan dinámicas donde determinado objeto virtual presente un beneficio, valorado no solo por el comprador, sino que por quienes “lo rodean”.
Las redes sociales pueden dividirse entre lúdicas y personales. En el caso de las lúdicas, podemos ofrecer dos formas de adquirir los mejores artículos: invirtiendo muchas horas, reuniendo dinero virtual o comprando con dinero real. En estos caso el objeto no sólo presenta un beneficio real al jugador que lo adquiere, además se transforma en un bien de estatus. Éste es el modelo de Habbo o NeoPets.
Por otra parte, en las redes sociales personales los objetos virtuales se transforman en regalos que permiten reforzar vinculos de amistad (particularmente remotos) o demostrar interés por crear un vínculo. Este modelo es aplicado por diversas redes sociales, incluyendo Facebook.
3. Marketplace
Un “marketplace” es un lugar o espacio donde se agrega oferta y demanda, y se conecta compradores con vendedores. Un marketplace provee servicios a los oferentes. Éstos pueden promocionar sus productos o servicios de forma eficiente, al estar expuestos a una gran cantidad de visitantes. Además, se facilita el trabajo de los compradores al reunir ofertas competitivas entre si.
El negocio de los marketplace es la intermediación, y el valor generado se relaciona con eliminar costos de transacción para los participantes. Si se plantean precios por transacción efectuada, es importante contar con una estructura de servicios que desincentive el bypass del marketplace, es decir el contacto online y el cierre offline. ¿Qué ventajas pierden mis clientes al dejarme fuera de la transacción?
La primera respuesta es un sistema reputación que permita calificar a los participantes, pero esa sola respuesta no es suficiente. Una estrategia distinta es ofrecer espacios para “vendedores destacados” por precios fijos, sin importar las transacciones efectuadas. Finalmente, es importante entender si tu marketplace es vertical (todos los participantes pertenecen a una sola industria, por ejemplo Quadrem) u horizontal (industrias como Ebay o Elance).
4. Ad-supported
Ah, la publicidad. ¿Cuántas veces hemos oído con total seguridad que todo puede ser financiado con publicidad? Es cierto que existe un aumento en la demanda por publicidad en internet, pero aún es una fracción menor del presupuesto de las áreas de marketing.
Plantear el modelo basado en publicidad es una cuestión de volúmenes en dos aspectos. El primero se relaciona con el tráfico. Cuánto generes en publicidad tiene directa relación con el número de visitas. Y aún cuando existen otros factores (segmentación, tipo de contenido, tácticas de conversión, etc) para plantear este modelo, deben apostarse por los grandes números: 500 mil o 1 millón de usuarios únicos mensuales.
La segunda cuestión de volumen es el de ganancias esperadas. Si la idea es tener un sitio de “estilo de vida”, que genere ingresos para complementar otra actividad económica, el ad-supported es una buena alternativa.
Pero no esperes montar una compañía completa, al menos que 1) le dediques mucho tiempo, 2) cuentes con un equipo, 3) seas muy bueno generando contenido, 4) cuentes con una oferta global (o al menos hispanoamericana) y 5) tengas algo de suerte.
Un ultimo tip: cuidado con la “cola larga”. Se ha dicho que se está abriendo el abanico de posibilidades para avisar, colocando publicidad en sitios pequeños, lo que suena muy bien. Pero el negocio más interesante, en términos de volumen, se lo lleva quien agrega la oferta de la cola larga (la red de avisaje), y no quienes efectivamente están en la cola larga (un blog pequeño).
5. Fremium
Mezcla de Free y Premium. Entregas una versión gratuita de características limitadas, con la alternativa de un servicio o producto mejorado y cobras por él. Este es un modelo muy utilizado en aplicaciones web.
Un producto para uso casero o particular utilizado por cientos de miles o millones de personas es la base de la pirámide. Luego, se cobra por prestaciones más completas (y costosas) a medida que el número de usuarios disminuye. Algunas claves de este modelo son el costo por usuario y el factor de conversión.
¿Cuánto cuesta adquirir un nuevo usuario? Es importante entender cuánto invertimos en atraer nuevos clientes, particularmente a los clientes que no pagaran por el servicio. En este modelo es importante ser muy eficiente en nuestras estrategias para captar nuevos clientes, privilegiando y facilitando activamente la viralidad de nuestro producto.
¿Cuánto cuesta mantener en operación a cada usuario? Debemos tener un modelo operacional que nos permita entender cuánto nos está costando cada usuario y cómo escala nuestra tecnología. Mientras menos soporte o servicios requiera, y más autoatendida sea nuestra oferta, mejor.
Finalmente, el factor de conversión. ¿Cuál es la proporción entre los usuarios gratuitos y los pagados? Esto puede variar del tipo de usuario y servicio, pero podemos utilizar una cifra como referencia: se calcula que el 1,3% de los usuarios de Flickr pagan por una cuenta Pro.
Al momento de plantear un factor de conversión, pregúntate ¿Cuánto más valioso es mi producto, y cuánto mejor soy convirtiendo usuarios, para multiplicar esa cifra, en comparación con Flickr?
6. Móvil
En un modelo móvil esencialmente se entregan servicios de valor agregado utilizando la red y dispositivos moviles. Podrían caracterizarse tres grandes tipos de servicios dentro de este modelo: navegación (WAP), alertas (SMS) y contenido generado por el usuario (MMS).
La navegación supone la existencia de una contraparte WAP del servicio web, con información ajustada al formato y relevante para el usuario en movimiento. A través de un intermediario que provea servicios de conexión con los operadores, es posible estructurar acuerdos de ganancias compartidas (share-revenue), en función del trafico WAP generado. Este modelo tendrá cambios en la medida que los operadores se muevan a planes de datos ilimitados.
Los servicios de alerta funcionan en la medida que existan eventos en la web sobre los cuales generar alertas, y por la que los usuarios estén dispuestos a suscribirse, costeando los SMS. Finalmente, si tienes una comunidad puedes dar la alternativa de participar activamenta vía MMS. Los miembros de tu comunidad podrían enviar contenido generado por los usuarios, como fotografías o vídeos, utilizando MMS.
En general, el modelo móvil es una alternativa con requerimientos de volumen relativamente menores, particularmente si lo comparamos con el ad-supported. No son necesarios millones de usuarios únicos. Pero si es necesaria una comunidad activa, que claramente identifique el valor de los servicios móvil.
Finalmente, una cifra: 50% del dinero generado por servicios moviles queda, casi por regla no negociable, en manos de los operadores. El restante se reparte entre el servicio (tú) y el intermediario que provee la conexión con los operadores.
Conclusión
¿Es necesario tomar uno de estos modelos de negocio? No, estos son solo algunas alternativas que caracterizan de forma simplificada algunas formas de hacer negocio en internet. En la mayoría de los casos, los modelos no se aplican de forma pura, y se mezclan entre si.
¿Estos son todos los modelos existentes? No. Esta no es necesariamente una guia completa o extensiva, pero esperamos que sirva como introducción a nuevos emprendedores. Particularmente queremos invitar a los más geeks a entrar a la cancha de los negocios, tomando para sí un área clave a la hora de poder desarrollar nuevas ideas y tecnologías de forma sostenible.
¿Cuál es el mejor modelo? No hay una respuesta. ¿Cuáles son los más interesantes? Aquellos que todavía no se han inventado.
*Carlos Gaona es un ingeniero informático y emprendedor de internet. En la actualidad, participa de tres proyectos que mezclan el mundo virtual con los negocios reales: Octantis, Confianze y Lama Labs.
A muchas personas con roles de jefatura, directivos o ejecutivos de compañías les ocurre que se viven a sí mismos atrapados en los límites de lo que la comunidad y sus superiores aceptan como posible. La mayoría llegó a sus cargos por actos de invención, riesgo y apropiación, pero una vez en ellos, no saben como continuar esa actitud que les proveyó visibilidad, oportunidades y satisfacción. En efecto, lo que necesitan es recuperar la capacidad de innovar y emprender, y no se pueden ejercer estas facultades cuando se tiene la mente limitada por lo posible. (texto Rule The World al final)
Curiosidad, coraje y apropiación
Todo comienza por une estado de ánimo de disposición a tomar riesgo, a no quedarse en lo cómodo y seguro. Pero también en el ánimo de colaborar y explorar junto a otros. Ni asegurados ni conflictivos van a llegar lejos como innovadores ni emprendedores.
Distingo entre innovadores y emprendedores, porque los innovadores tienen la capacidad de desarrollar nuevas ofertas internas y externas en la compañía, pero los emprendedores tienen la capacidad de apropiarse y transformarlo en una oferta de negocios, recurrente, y apropiados de la identidad que producen. El innovador por sí mismo es el inventor, el emprendedor además transforma el invento en un negocio, eso fuera o dentro de la empresa.
El innovador necesita recuperar la inquietud de no aceptar por normales las insatisfacciones de los clientes, ni las propias insatisfacciones, para comprometerse en buscar cómo superarlas. La mayoría de las veces no encontrará soluciones preguntando a los expertos o haciendo encuestas, sino explorando en los márgenes de su compañía, en otras compañías y hasta fuera del ambiente de negocios, en la cultura o en actividades cotidianas. Por lo cual, un innovador no puede ser quien se concentra sólo en su trabajo, en área de habilidad, o en el cumplimientos de sus metas, y nada más. Por el contrario, necesita curiosidad permanente para mirar lo distinto, lo nuevo, lo raro, lo inútil. Pero esto lo hace siempre con una pregunta, una pasión de cómo superar insatisfacciones, irregularidades, incapacidades que tiene su oferta a los clientes o en el modo en que trabaja su compañía internamente.
En eso, es básico construir mapas de exploración para moverse hacia la innovación, explorando en internet, en seminarios, en conversaciones en el metro, viendo la televisión, en los viajes de vacaciones. Lo cual, por cierto, no es posible para quienes apagan el computador por la tarde y se olvidad de su trabajo y su profesión. Es necesaria una actitud más integrada de la vida profesional y cotidiana, para ser u innovador.
Emrpender una “startup” interna
Finalmente, el emprendedor es el que es capaz de transformar experimentos exitosos del innovador en una nueva oferta de negocios. Para eso, un ejecutivo no puede limitarse a lo que tiene hoy como recursos. Escucho mucho la explicación, “tengo todos los recursos copados en trabajos urgentes, como para dedicarme a innovar, si me dieran más recursos, quizás”. De lo que se trata es aprender a vender, a seducir internamente en inversiones para el nuevo emprendimiento. Si hay oportunidad visible de negocios y emprendedor responsable de hacerlo pasar, es bien seguro que habrá recursos. En eso, se limitan innecesariamente los roles de jefatura que no asumen el riesgo de articular y vender proyectos de innovación en la empresa. Pero esa es otra habilidad que muchos profesionales no tienen. Escuché a un jefe intermedio de área comercial diciendo ingenuamente que no era capaz de vender coca cola en el desierto, y lo decía casi con orgullo.
Es necesario mirar la propia suerte al interior de la empresa como una empresa startup, donde se exploran nuevos inventos útiles para un cliente, se construye un modelo y plan de negocio y se busca inversionistas de riesgo que financien el proyecto. Teniendo conciencia que muchas negociaciones fracasarán, y muchos proyectos iniciales también. Pero de eso se trata innovar y emprender, de tomar el riesgo con pasión por cambiar el modo de hacer las cosas, mejorar, el negocio, ganar nuevos clientes, y tener la satisfacción de sentirse inventando parte de la propia vida.
Rule The World…Smart companies are sharing secrets with rivals, blogging about products in their pipeline, even admitting to their failures. The name of this new game is RADICAL TRANSPARENCY, and it´s sweeping boardrooms across the nation. Even those Office drones at Dunder Mifflin get it. So strip down and learn how to have it all baring in all.