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Noticias Agosto 16, 2008

Los 5 gurus de la innovación y sus libros – Parte 2

Anil Gupta. El
Yunus de la innovación

quepasa. Conocí a Anil Gupta en casa de un
amigo, en el MIT. Es de esas personas de caminar y conversar pausados,
que irradian fuerza y paz interior. Cuando habla de innovación popular
(grassroots innovation) es de una convicción pocas veces vista. Anil es para la
innovación lo que Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank, es a las
finanzas.

Anil es indio. Obtuvo una
licenciatura en Agricultura y una maestría en Genética Bioquímica en la
Universidad Agrícola de Haryana. En 1986 alcanzó su PhD en Gestión en la
Universidad de Kurukshetra. Su trabajo de investigación comenzó en el campo de
la biodiversidad: se dedicó a documentar especies de la India. Esto lo llevó a
ser uno de los miembros más jóvenes de la Academia Nacional de Ciencias
Agrícolas de su país. La fama lo siguió internacionalmente al obtener, entre
1993 y 1996, un Pew Conservation Award -por US$ 150 mil- en la Universidad de
Michigan.

Su labor principal está
basada en la recolección y diseminación de conocimiento generado por personas
que viven en la India rural. Y para llevarlo a cabo diseñó una plataforma con
el fin de reconocer, respetar y retribuir a estos innovadores locales. Se llama
Honey Bee Network (La Red de las Abejas). El nombre refleja su espíritu:
identificar y coleccionar innovaciones y establecer vínculos entre sus
creadores. Honey Bee crea valor a partir de un recurso que abunda entre la
gente pobre de la India rural: conocimiento autóctono. Ya han identificado y
ayudado a más de 10 mil innovadores populares, algunos de los cuales incluso
han patentado sus innovaciones en EE.UU.

Anil ayudó a crear -entre
otras instituciones- la Fundación Nacional de la Innovación de la India, en
marzo del 2000, y el Fondo Nacional de Innovación para Microempresas. El nos ha
demostrado que los innovadores están en cualquier parte y que los pobres tienen
excelentes ideas, pero que los sistemas actuales no les dan cabida. Y ha
entusiasmado a miles de personas con recursos para que ayuden a hacer realidad
los sueños de los innovadores descalzos, como él los llama.

Robert Sutton. La vida es muy
corta como para rodearse de pelmazos

Robert Sutton se graduó en
1977 como licenciado en Sicología de la Universidad de California en Berkeley.
Luego obtuvo una maestría en Sicología y un PhD en Sicología Organizacional en
la Universidad de Michigan en 1981 y 1984, respectivamente. Desde entonces es profesor
del Departamento de Ingeniería Industrial y Gestión de la Ingeniería en
Stanford. Salvo unos años en que fue académico de la Escuela de Negocios de UC
Berkeley.

Sus áreas de interés se
centran en el estudio de la innovación y las relaciones entre conocimiento y
acción organizacional. Su vida como académico ha sido prolífica: ha publicado
más de 150 artículos y varios libros, entre los que se destacan Ideas Raras que
Funcionan: 11 ½ Prácticas para Promover, Gestionar y Sostener Innovación y La
Brecha entre Saber y Hacer: Cómo Firmas Exitosas Transforman Conocimiento en
Acción.

Parte importante del
trabajo de Sutton se focaliza en ver cómo funcionan mejor los equipos de
trabajo, especialmente los ligados a la innovación. Esto le valió ser escogido
como fellow en IDEO -la empresa de innovación top en el mundo-, miembro del
directorio del Instituto para el Futuro y cofundador del Hasso Plattner
Institute of Design de la Universidad de Stanford, también conocido como
d.school.

Una de sus creencias más
fuertes es que la vida es demasiado corta como para pasar tiempo con gente
pomposa y estúpida. Por ello se fuerza a trabajar y estar en lugares donde se
cumplen ciertas reglas para no tener gente pesada. Dentro de esto Sutton
enarbola dos reglas que transmite a sus estudiantes: primero, no hay que
compararse con otros, sino con uno mismo. Las comparaciones hacen que las
personas sean menos creativas, porque usualmente terminan imitando a los
ganadores. Segundo, el trabajo es una actividad que está sobrevalorada. Si los
individuos piensan demasiado en él, si le dedican mucho tiempo y si su
valoración personal está demasiado definida por el trabajo, entonces ellos
terminan siendo aburridos y enfermos.

David
Kelley. Fundador del
design thinking

David Kelley nació y vivió su
niñez en el pueblo de Barberton, Ohio. Estudió Ingeniería Eléctrica en Carnegie
Mellon y, al
gresar, trabajó en la National Cash Register y en Boeing, pero luego se dio
cuenta de que no le gustaban la ingeniería eléctrica ni las grandes empresas.
Entonces, un amigo le sugirió seguir estudiando, pero en un programa de la
Universidad de Stanford más apropiado para alguien con sus intereses: el máster
en Diseño de Productos.

Luego de dos años de
posgrado, en 1978, fundó David Kelley Design, empresa que instaló en el segundo
piso de una tienda de ropa en Palo Alto. Y mientras desarrollaba su primer proyecto
-una máquina para ayudar a leer a ciegos- comenzó a enseñar como profesor de
jornada parcial en Stanford.

Fue ahí donde Kelley
conoció a Steve Jobs. Por ello, en 1983 diseñó el primer mouse que se
comercializó para Apple. A mediados de 1991 formó IDEO, al fusionar David
Kelley Design -experta en diseño de ingeniería- con ID Two -experta en factores
humanos- y Matrix Product Design, especialista en diseño industrial.

Kelley es responsable de
haber creado uno de los procesos de innovación más efectivos que se conocen
para el desarrollo de productos, experiencias y espacios. Además es uno de los
fundadores de la escuela de design thinking, o pensamiento del diseño, base
fundamental de la innovación.

Además
de ser el CEO de IDEO, Kelley es el Donald W. Whittier Professor of Mechanical
Engineering y director del Hasso Plattner Institute of Design de Stanford. El
empresario Hasso Plattner es uno de los fundadores de SAP y donó US$ 35
millones para que Kelley explorara una nueva idea: crear una escuela de
pensamiento creativo como ninguna otra existente en el planeta. Un dato
adicional no menor: el año 2000 fue elegido miembro de la Academia Nacional de
Ingeniería por “la creación de una diversidad de productos y por afectar
la práctica del diseño”.

Clayton M. Christensen. Su tesis
cambió la manera de ver las cosas

Clayton M. Christensen a menudo dice
ser un profesor en cuerpo de basquetbolista: mide 2.07 metros. Nació en
Salt Lake City, Utah y se graduó en con honores en 1975 de una licenciatura en
Economía en la Universidad de Brigham and Young. Viajó como misionero de la
Iglesia de los Santos de los Últimos Días (mormones) a Corea entre 1971 y 1973.
En 1977 obtuvo una maestría en Oxford (donde jugó básquetbol) y luego, en 1979,
un MBA en Harvard, donde logró uno de los mayores honores: ser un Baker
Scholar.

Luego de egresar de Harvard
trabajó en el Boston Consulting Group, donde fue parte del equipo fundador del
área de Consultoría Estratégica en Manufactura. En 1984, junto a algunos
profesores de MIT, fundó Ceramics Process Systems, empresa líder en el
desarrollo de productos y procesos de manufactura utilizando metales y
cerámicos de alta tecnología.

Luego de 13 años volvió a
egresar de Harvard, en 1992, pero ahora como doctor en Negocios. Y con una
tesis que cambiaría la gestión de innovación para siempre y que lo llevaría a
ser Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration de la Escuela de
Negocios de Harvard. El trabajo doctoral de Christensen sentó las bases para
entender la dinámica de innovación disruptiva y el desarrollo y
comercialización de innovaciones tecnológicas. Desde ahí ha publicado cinco
libros: El Dilema del Innovador (1997), La Solución del Innovador (2003),
Viendo lo que Viene (2004), Disrupción en la Sala de Clase (2008) y La Receta
del Innovador (2008).

Su
pasado -que combina experiencia en consultoría, desarrollo de innovaciones y
una breve pasada por el servicio público- le sirvió para darle una perspectiva
especial para analizar el fenómeno de la innovación tecnológica. Su trabajo de
investigación, todo de alto impacto, ha sido reconocido y galardonado con
premios como la mejor tesis de doctorado del Instituto de Ciencias de la
Gestión y dos McKinsey Awards por papers publicados en la Harvard Business
Review.

Eric von Hippel. La
democratización de la innovación

Eric von Hippel es T.
Wilson Professor of Management y director del Grupo de Innovación y
Emprendimiento de la Sloan School of Management del MIT. Se graduó en 1964 en
Harvard, en 1966 cursó una maestría en el MIT, y en 1974 obtuvo un PhD con una
tesis que versaba sobre las estrategias de innovación utilizadas por las
grandes empresas en sus nuevos productos.

Desde entonces su trabajo
de investigación y consultoría abrió camino al identificar las fuentes
funcionales de la innovación. Su libro, Las Fuentes de la Innovación, marcó un
hito al mostrar que éstas no necesariamente son originadas por las empresas que
las comercializan, sino que son creadas por usuarios, proveedores u otros
agentes. A partir de esto focalizó su estudio en los procesos colectivos de
innovación, como el de Linux, y en la democratización de la innovación: las
nuevas tecnologías están permitiendo que los consumidores innoven por ellos
mismos. Según su investigación, este fenómeno está sucediendo a tal nivel que,
en algunas áreas, son los mismos consumidores quienes han desplazado a las
empresas fuera de sus mercados.

Su
contribución a la teoría y práctica de la innovación ha permitido un
entendimiento muchísimo mayor de sus fuentes y del rol de los consumidores en
el proceso. Actualmente se encuentra extendiendo el conocimiento acerca de cómo
funcionan las comunidades de innovación y qué tan distintas operan en el
desarrollo de productos y servicios.

Libroteca…

Constantemente la gente me
está preguntando acerca de libros para leer y aprender sobre innovación. Aquí
van cinco que, desde diferentes perspectivas, ofrecen ideas y posiciones
interesantes para quien desee integrarse al tema.

Mastering the Dynamics of Innovation

Año: 1996
Autor: James Utterback.
Harvard Business School
Press
Precio: US$17.05 en
Amazon

Un clásico. Catalogado como
uno de los mejores en el tema. Por eso, dado lo malo del sentido común en
innovación en Chile, aquí debería ser lectura obligada. En este libro,
Utterback (profesor de innovación en MIT) comienza explicando el rol de la
innovación en la competencia y las fuentes de innovaciones que destruyen y reconfiguran
industrias. Después, analiza las relaciones entre innovaciones en procesos y
productos dentro de los ciclos de desarrollo industrial y posterior
competencia. Pone énfasis especial en el comportamiento de empresas
establecidas, y exitosas, frente a la llegada de una innovación disruptiva. En
este contexto, Utterback repasa las estrategias, hábitos y estados mentales que
impiden a empresas establecidas y exitosas evolucionar entre trayectorias
tecnológicas e innovaciones. Por último, ofrece una serie de sugerencias acerca
de cómo las empresas pueden renovar sus competencias y posibilidades entre
generaciones de tecnologías.

The Innovator´s Dilemma

Año: 1997
Autor: Clayton
Christensen Harper Collins
Precio: US$12.21 en
Amazon

Nada mejor que leer este
otro clásico de Clayton Christensen, profesor de Harvard, y coautor de
Utterback en algunas ocasiones. Christensen dice que el dilema de los
innovadores es que las decisiones de gestión lógicas y competentes que son
críticas para el éxito de las empresas, son las mismas que generan sus pérdidas
de liderazgo. La primera mitad del libro explica por qué las decisiones de
excelentes ejecutivos y empresarios pueden llevar al fracaso. Aquí presenta el
dilema. En la segunda parte, muestra alternativas para resolverlo, con un foco
especial: cuidar el corto plazo, sin descuidar el nacimiento de tecnologías
disruptivas que pueden generar la caída de empresas. Para esto presenta
un modelo de falla basado en cambios tecnológicos que mantienen y destruyen las
competencias de las empresas, presentando cinco principios de funcionamiento
del modelo (que dejaremos descubrir a los propios lectores).

How
Customers Think: Essential insights into the mind of the market

Año: 2003
Autor: Gerald Zaltman.
Harvard Business Review Press
Precio: US$ 21.75 en
Amazon

Una de las diferencias
entre innovar bien y mal se juega en apuntarle a las expectativas y necesidades
de los consumidores. Para esto, Zaltman entrega un excelente libro que
nos permite ahondar en cómo y por qué los consumidores compran lo que compran.
En la primera parte, el libro examina la brecha entre dos paradigmas del
marketing que están en lucha, y donde la sicología cognitiva y la antropología
comienzan a ganar terreno para entender decisiones de consumo. En la segunda
parte, Zaltman presenta casos de empresas que están utilizando este nuevo
paradigma del marketing con excelentes resultados, y la relevancia de alinear
preguntas y métodos adecuados de investigación de mercado. La parte final
presenta una serie de herramientas para “pensar fuera de la caja”
acerca de consumidores y mercados: cómo hacerlo de manera más creativa, con
nuevos ojos y nuevas prácticas.

Democratizing Innovation

Año: 2005
Autor: Eric von Hippel.
MIT Press
Precio: US$ 23.80 en
Amazon, o gratis en http://web.mit.edu/evh

Este libro es un
seguimiento del trabajo seminal deVon Hippel en “Las Fuentes de la
Innovación” y está dedicado a explicar y entender cómo y por qué los
consumidores están crecientemente innovando por ellos mismos, sin esperar a las
empresas. La tesis es que usuarios que saben lo que quieren, pueden
desarrollar soluciones de mejor manera que las empresas. En parte, esta
dicotomía se produce por la tensión en paradigmas de marketing que propone
Zaltman en su libro “How Customers Think”. Von Hippel nos pasea por
varios temas, que incluyen la decisión de los consumidores entre comprar o
innovar por ellos mismos, cómo reconocer nichos de innovación de bajo costo y
por qué usuarios-innovadores a veces revelan sus innovaciones gratuitamente. De
particular interés son dos apéndices con aplicación de métodos para identificar
usuarios líderes y para desarrollar innovaciones en grupos de cocreación.

Inside
Steve´s Brain

Año: 2008
Autor: Leander Kahney. Penguin
Group Publishing
Precio: US$ 16.29 en
Amazon

Steve Jobs es, sin duda,
uno de los héroes de Silicon Valley y el que más interés genera. Luego de crear
Apple, Jobs es despedido y vuelve para retomar el timón de un buque que se
hunde y toma medidas que, contrariando el consejo y predicciones de muchos, no
sólo salva la empresa, sino que la reinventa. Kahney presenta una excelente
mirada a la manera de pensar y trabajar de Jobs, sus vicios, virtudes,
preocupaciones y excentricidades. El libro no es académico, pero sirve para dar
una idea de cuáles y qué tan críticos son algunos aspectos de liderazgo y
gestión para quien está a cargo de una de las firmas más innovadoras del mundo.
No se trata sólo de conocer la manera de pensar de Jobs, sino cómo su forma de
percibir la realidad se conecta con un estilo de gestión contrario al de las
empresas chilenas que “quieren” ser innovadoras. Para muchos
resultará de particular interés aprender del caso del iPod: ¿Cómo llegó a
existir, y cuál fue el rol de Jobs?

Ir a Innovación Parte 1

Noticias Mayo 29, 2008

Sucursal 2.0: resucita la sucursal de banco

theslogan. La banca empieza a hablar un nuevo lenguaje en el diseño de sus oficinas. Conceptos como transparencia, flexibilidad, cercanía, innovación o dinamismo, antes impensables en el acartonado mundo financiero, están ocupando un papel central a la hora de concebir la relación con el cliente y el modelo de sucursal. En pocos años, los bancos han pasado de fortalezas donde se custodiaba efectivo, a convertirse en “tiendas financieras” que utilizan sus amplios escaparates para mostrar que los sueños pueden hacerse realidad.

“Entrar en una oficina bancaria era, hasta hace poco, una experiencia de lo más incómoda”, explica Daniel Álvarez, experto de la consultora Facilitec, que ha trabajado en el diseño de sucursales para varias entidades financieras.

“Eran espacios lúgubres, con colas interminables y con el personal atrincherado tras un muro de granito y cristales blindados”.

La aparición de la banca online y la llegada de ING Direct obligaron a replantear el modelo de sucursal. La banca dejó de creer en la oficina y, aunque entre 1999 y 2005 se cerraron cerca de 4.000 agencias por la concentración del sector, apenas se iniciaron planes de expansión. Muchos vaticinaban que el tradicional canal de relación con el cliente había caducado. Ahora, las cosas han cambiado.

El pasado mes de mayo el grupo SMI organizó en Londres uno de los más importantes certámenes internacionales sobre estrategia y rentabilidad en las sucursales. En el simposio participaron 17 entidades financieras (desde Credit Suisse o HBOS a bancos saudíes y australianos) y, tras dos días de debates, la principal conclusión fue que las oficinas habían resucitado.

“Hace dos años todo el mundo tenía dudas sobre si la oficina debía ser el centro de la relación con el cliente. Ahora esa incógnita ha quedado despejada”, explica Carlos Ayesa, director general adjunto de Caja Navarra (Can), que explicó en la capital británica la original propuesta de su entidad.

El renacer de las agencias bancarias no es una anomalía española –somos el país europeo con mayor número de oficinas por habitante–, sino algo generalizado. “En Reino Unido, la gente opta cada vez más por las entidades tradicional y la banca directa está perdiendo cuota de mercado”, comenta Ayesa.

Hasta entidades como ING Direct, cuyo modelo de negocio se basa en la relación a través de internet y el teléfono, ha sucumbido y ha abierto en Madrid una de la sucursales más innovadoras de España. En septiembre inaugura la segunda, en un palacete de Sevilla.

“ING quiere transmitir a sus clientes valores como flexibilidad, cercanía, dinamismo, modernidad. Por eso se ha volcado en una oficina tan original”, comenta Carmen Rico, directora de arquitectura de Aguirre Newman y responsable del diseño de la sede central del grupo en Las Rozas (Madrid).

Una de las máximas que repiten los expertos es la tendencia hacia la transparencia. Tanto bancos como cajas de ahorros han abandonado las fachadascon friso demármol y escasas ventanas, para instalar grandes cristaleras que dejan entrar la luz y permiten a los viandantes observar la vida interior. “Es una forma de desterrar el oscurantismo que antes reinaba en el sector” comenta Carmen Rico. La mayoría de las entidades aprovechan este escaparate para instalar carteles publicitarios que inciten al potencial cliente a entrar.

“La banca está redescubriéndose como comerciante y los nuevos modelos de oficina se parecen cada vez más a una tienda”, explica el director general adjunto de Can, Carlos Ayesa. No en vano, una de las últimas tendencias del sector es aprovechar su espacio para vender productos no financieros.

El presidente de BBVA, Francisco González, es el más firme defensor de esta deriva. “Las entidades financieras tienen una red de agencias muy extensa y hay que rentabilizarla”, comentaba en unas jornadas en Santander.

La entidad que dirige ya se ha puesto manos a la obra. En un proyecto piloto ha empezado a vender en alguna de sus sucursales viajes, tecnología y hasta coches en la modalidad de leasing. En agosto, el banco abrirá una megaoficina (de 400 metros cuadrados) donde se podrá adquirir un i-Pod, contratar una operación de cirugía estética y hasta paladear el café colombiano de Juan Valdez.

BBVA será el banco pionero en España, pero no en Europa. La sparkasse (caja de ahorros en alemán) de Forchheim, al sur de Alemania, que participó en el certamen SMI de Londres, ya vende coches y comercializa productos de Deutsche Telekom, según explica Carlos Ayesa. “Hasta tienen unos cajeros que salen del suelo y parece que levitan”.

Este foro internacional fue la puesta de largo en Europa de las Canchas, la tipología de oficina que está implantando Can, basada en ceder a los ciudadanos de la zona el espacio de la sucursal para desarrollar actividades culturales.

“Durant emi exposición algunos de los asistentes alucinaban. Creo que fue lo más rompedor que se presentó en el taller y no es de extrañar, porque España ya es un referente mundial en el área minorista”, comenta el directivo de Can.

Caja Navarra ha abierto ya una treintena de oficinas bajo este modelo. Desde su creación,más de 30.000 personas han pasado por allí para navegar por internet, leer libros o escuchar conciertos.

Además de ser un apuesta rompedora, las Canchas también se han demostrado como una apuesta rentable. Seis meses después de su puesta en marcha, generan un 52% más de volumen de negocio que una oficina normal, tanto en inversión crediticia (35% más), como en activos bajo gestión (88% más).

Otra de las tendencias internacionales, que Can también ha adoptado con su oficina 24 horas, es la imparable automatización. En Reino Unido y Alemania, muchas entidades financieras tienen una antesala con una decena de cajeros automáticos, algunos especializados en cierto tipo de producto. También ofrecen acceso a la página web del banco o caja para realizar operaciones más sofisticadas.

Ni el más optimista de los teóricos de las oficinas habría augurado una salud tan envidiable para este canal bancario. La sucursal 2.0 ya está aquí.

Enlatar los créditos

Los bancos se parecen cada vez más las tiendas, del escaparate hasta la presentación del producto. Buena prueba de ello es la innovadora estrategia de el alemán Deutsche Bank y Caja Navarra para acercarse al cliente: enlatar los productos. Ambas entidades “exponen” sus créditos, sus tarjetas bancarias o sus cuentas de ahorros dentro de cajas metálicas colocadas en estantes. En su interior se encuentran todos los papeles para formalizar el contrato.

Deutsche crea el Escaparate de los Sueños

Dos adolescentes contemplan un Porche en el escaparate.

Dentro, una señora mayor compra un juego de ajedrez para un cumpleaños y un grupo de turistas echa un vistazo a las guías de Berlín. No se trata de un centro comercial, sino de la sucursal Q110: el laboratorio de pruebas de Deutsche Bank.

El mayor grupo financiero alemán ha instalado en uno de los más sofisticados barrios berlineses una inmensa superficie (1.260 metros cuadrados y 33 empleados) donde experimenta cómo establecer la relación con el cliente.

La avalancha de innovaciones es abrumadora: una zona de entrada –El Escaparate de los Sueños– donde se exponen vehículos o tecnología que inciten al cliente a entrar; una cafetería al fondo del local en la que el cliente puede hablar de aspectos fiscales con su asesor, con toda comodidad; una guardería en la que “aparcar” a los niños mientras se hacen los trámites pertinentes; un estante con créditos y cuentas corrientes envasadas en latas; y hasta despachos de banca privada que oscurecen sus cristales cuando la conversación es muy confidencial. El Q110 por tener tiene hasta recipientes donde los perros de los clientes pueden beber agua.

Fuente: Cinco Dias por Miguel M. Mendieta

Más Modelo Sucursal

Más Banking 2.0

Noticias Diciembre 7, 2007

Liderazgo de los Canales Electrónicos

Hoy terminamos una etapa de trabajo de liderazgo hacia la web 2.0, con el equipo de jefatura de la Gerencia de Canales Electrónicos de BancoEstado en Chile. Sacamos varias lecciones valiosas, en un ambiente de reflexión y aprendizaje mutuo, donde unos y otros aportamos con nuestra experiencia, apertura y compromiso por reinventar un negocio de banca basado en los canales electrónicos en una empresa estatal. La más importante para mi, fue la declaración de desafío de bancarizar digitalmente a los chilenos, aportando negocios de valor para los clientes y para el banco, e innovando en la línea de las tendencias 2.0.

Los clientes no sólo harán transferencias, sino que pueden tener un espacio de comunidad donde aprender y colaborar en el cuidado de sus finanzas, tanto particulares como de empresas. La conversación a penas comienza y el equipo está empeñado en avanzar en ella, junto a desafíos grandes que le ha puesto su organización para 2008. Agradezco la oportunidad a Hernán Saavedra, el Gerente de Canales Electrónicos, y la colaboración de su equipo Mauricio Avaria, César Romero, Pía Ceppi, Eduardo Ortega, Fernando Caneo y Claudio Wipe. Son lo que se llama un equipo de líderes emprendedores.

Noticias Octubre 11, 2007

Cómo internet móvil te cambiará la vida

Observatorio Internet Móvil: Seis innovaciones móviles que te cambiarán la vida es un artículo de obligada lectura para entender el poder de transformación de Internet Móvil. Desde este Observatorio siempre hemos incidido y reiterado en la capacidad de Internet Móvil para cambiar nuestras vidas y que esta tecnología va mucho más allá de la desafortunada (e incumplida) promesa de Internet en la palma de tu mano, y que a la postre supuso más una maldición que una bendición.

Pago con el móvil
Aplicaciones basadas en información de presencia
Ubicuidad de medios (entretenimiento e información)
Control remoto de dispositivos domésticos/personales
Monitorización de indicadores de salud
Localización de personas y objetos

Como podemos apreciar, todas estas innovaciones afectan directamente a diferentes planos de nuestra vida diaria y seguro que entre nuestros lectores surgen muchas más ideas acerca de cómo aplicar Internet Móvil para mejorar otros aspectos de nuestra Sociedad de la Información.

No es la primera vez que hablamos en este espacio de que la verdadera revolución que Internet Móvil promoverá se basa, entre otras características, en la ubicuidad del acceso y en la facilidad de proporcionar acceso a Internet a prácticamente cualquier aparato o dispositivo que nos rodea. La mayoría de las innovaciones que presenta el artículo comentado se basan precisamente en estas dos características diferenciadoras de Internet Móvil.

De la humildad, o mejor hazte el tonto

Porque le viene de “perilla” al estilo chileno de falsa humildad, descalificaciones soterradas, envidias, nivelar para abajo y castigar el orgullo, les comparto aquí una reflexión del emprendedor hispano argentino Martín Varsavsky:

1. LA HUMILDAD

Frecuentemente recibo comentarios de españoles que me critican por mi falta de humildad (acabo de leer otro). Me critican porque cuento que estuve con Angelina Jolie, o con Clinton, o con Shakira, o con Kirchner, o con Chad Hurley, todos en la misma semana.

Supongo que la idea es que estas cosas no se cuentan, o que son exageradas porque Kirchner no está blogueando que se juntó conmigo que por qué lo tengo que bloguear yo. Pero a este punto quiero hacer un comentario en general sobre la humildad. En España la humildad es una gran virtud, en Argentina donde crecí yo no. Que me muestren a un argentino que estuvo con Angelina Jolie y que no lo cuente. Es más muchas veces cuando me pasan ciertas cosas lo que más tengo es ganas de contárselas a mis amigos del secundario, si me vieran los compañeros del Avellaneda pienso ?el ruso con la Angelina Jolie?. Pero ¿de donde viene esa enorme valorización de la humildad que hay en España y que contrasta tanto con Estados Unidos y Argentina los otros paises donde viví? Creo que fué más una estrategia de supervivencia. En un país dominado tantos años por la inquisición y el franquismo el lema era, no saques la cabeza por encima de la multitud que te la cortan, y todos la bajan. Y así es como Amancio Ortega, el hombre más rico de España educado durante el franquismo vive en el anonimato. Su estrategia es justamente no darse a conocer. Cuando tengo alumnos argentinos en el Instituto de Empresa les digo que por favor controlen su ego, cuando tengo alumnos españoles les digo que por favor lo construyan, especialmente cuando van a levantar fondos para su nueva empresa o a buscar un trabajo.

2. TEST DE AUTOESTIMA

Leyendo mi artículo sobre la humildad, los comentarios que aparecieron y los que recibí que no puse en los que se me insultaba de maneras bastante bestiales, se me ocurrió un sencillo test de autoestima. Cuando yo veo a otra persona que hizo algo que me hubiera gustado hacer a mi, como por ejemplo a Chad Hurley de Youtube, ¿qué siento? ¿Envidia o admiración? En mi caso, admiración, una enorme admiración por Chad. El otro día cuando tenía a Chad en mi casa y se reía contándome que ?me había hecho caso? y que había lanzado Youtube en otros idiomas. Yo me sentía feliz pensando en que esta persona que yo admiro ?me hizo caso?, y lo pongo entre comillas porque me imagino que no fuí el único que le sugirió eso.

En el mundo en el que me muevo siento una gran admiración por Sergey y Larry de Google, por Niklas y Janus de Skype y para mi que ellos sean mis socios en Fon es un logro enorme. No hay nada mejor que cuando gente que admiras y sabes que han hecho cosas más importantes que las tuyas también piensan bien de ti (de vos).

Pero la gente que tiene baja autoestima, cuando ven a alguien que hizo cosas que le hubiera gustado hacer, sienten envidia, resentimiento y odio. Si yo hubiera sentido eso jamás hubiera convencido en mis reuniones con los fundadores de Google o Skype que invirtieran en una empresa llamada Fon, basada en Alcobendas y constituida principalmente por un grupo de empleados españoles llenos de ilusión.