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Las compañías, los equipos y sus integrantes requieren un conjunto de capacidades para ser competitivos y efectivos en los negocios. Estas capacidades son nombradas a veces como capital (capital social, capital simbólico o capital pragmático), entendido como un activo que permite acción efectiva.
Las competencias técnicas son importantes, pero sobredimensionar su importancia por sobre otros tipos de capacidades puede transformarse en una debilidad. Para sacar adelante proyectos, es necesario tener competencias técnicas, pero también identidad confiable, aliados que colaboran y creatividad para articular alternativas realistas. Tener los recursos y el poder de decidir tampoco es suficiente para ser efectivos.
Una compañía, un equipo de profesionales y cada individuo requiere captar, acumular y gestionar estas capacidades de negocio de para ser verdaderamente efectivos. Cada una de estas capacidades se pueden desarrollar, no son reemplazables y la presencia de una potencia a las otras. Cada una por sí misma puede ayudar a potenciar otra, pero se agota si no se soporta con el desarrollo de las otras.
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El coaching busca hacernos más efectivos y sentirnos más satisfechos de nuestro trabajo y nuestra vida. Para esto, busca transformar las prácticas de interacción con otros, pero también las percepciones acerca de nuestro entorno y acerca de nosotros mismos, busca desarrollar disposiciones emocionales de apertura, fortaleza y serenidad, fijar un compromiso vital con cuidar algún interés humano y posicionarlo como nuestra identidad, busca abrirnos a la dinámica de la historia en que nos desenvolvemos, pero en especial en la que emerge el futuro.
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El coaching entendido de este modo, mucho más que entregar técnicas, opera una transformación profunda de la mente de las personas, del modo de ser de las personas. El propósito puede ser de negocios, profesional, social o personal, pero siempre con esta integralidad.
No se trata de entender conceptos sino de experimentar otros modos de vivir, no se trata de acumular términos sino de cultivar nuevos hábitos cognitivos, afectivos, corporales. El nuevo hábito traerá una nueva experiencia, una nueva disposición.

El mapa del cambio global

El mapa de transformación es un intento de poner en contexto y coherencia las diversas dimensiones de desarrollo que requiere producir una persona para ser efectivo y sentirse satisfecho en el mundo complejo que vivimos de globalización, vértigo tecnológico y cambio cultural. Tiene una dimensión pragmática, de efectividad en la operación, pero también otra dimensión interpretativa del pasado y del futuro que emerge, como posibilidad de diseño del cambio antes que padecerlo.

Inventar en los actos de habla

Todas las personas tienen una tremenda libertad para manejar su vida, crearse oportunidades, solucionar problemas o enfrentar desafíos, sólo porque tienen la facultad de hablar. Pocas personas se dan cuenta verdaderamente de esto, pero entenderlo nos hace más libres. Por ejemplo, cuestiones básicas como distinguir de corazón que las opiniones que salen de la boca de otros, son eso, opiniones, y no verdades, pero que también la mayoría de lo que sale de mi propia boca o ronda como un grillo en mi cabeza, son también opiniones, juicios o evaluaciones, que experimentamos acerca de las cosas, las personas, situaciones o sobre nosotros mismos, nos permite conversar, analizar y acoger opiniones diferentes en beneficio propio. La facultad de decidir ponerle término a una situación molesta o a una relación, o de emprender un camino en una dirección, donde vivir, qué estudiar, a qué dedicarme, o nombrar un ayudante, o despedir a una persona. ??sta también es una facultad que nos da una libertad aunque no la utilicemos. Hay otras, como cada vez que me falte o no me guste algo, en vez de quejarme, mejor hacerle un pedido a otra persona, para que haga o deje de hacer algo, o para ayudarme. Lo mismo ocurre al inventarme posibilidades para mi por medio de inventarle posibilidades a otros en la promesas y las ofertas. Una promesa consiste en asegurarle a otra persona que me haré cargo de alguno de sus intereses en el futuro, la oferta es condicionar esa promesa a que la otra persona lo acepte. Hay una tremenda libertad en aprender a dejar de quejarse, explícita o mentalmente, y comenzar a actuar en el lenguaje con compromisos que cambian el presente. Con estos actos se inventa el futuro, el cual está abierto para ser pintado del color que queramos pintarlo.

Equipo: coordinar y colaborar

Con estas distinciones, convertidas en prácticas efectivas, hay una dimensión más abstracta, para la cual la mayoría de las personas son ciegas, que es formar equipos, no como átomos que interactúan en ejecución de tareas, sino como pequeñas comunidades comprometidas con horizontes comunes, que coordinan promesas, desarrollan confianza, cuidan mutuamente el desarrollo de sus identidades y carreras, en fin, inventan futuros colectivos y se comprometen en realizarlos. Un equipo puede coincidir con una compañía o un área de una compañía, pero también puede existir como una entidad autónoma (un grupo de amigos, profesionales, expertos) donde su realidad depende de la declaración de compromisos. En general, mientras más expertas y técnicas son las personas, están más alejadas de este entendimiento de los equipos como construcción de comunidades afectivas.

Organización y estrategia

Una dimensión más amplia que es conveniente observar es la organización en que ocurre la acción y en la cual estamos inmerso. Esto también depende de una declaración, que se constituye posteriormente en equipos, áreas, equipamientos, recursos. Pero hay que recordar que una organización no es el edificio en que funciona, de hecho hay organizaciones globales comerciales, políticas o religiosas, que funcionan en redes a través del teléfono o en internet, sin un edificio y sin conocerse físicamente. Lo importante son las redes de conversaciones que las constituyen. Pero aquí, también es importante incluir la dimensión de la cultura de las organizaciones, con las narrativas predominantes, acerca de su origen o su destino, los procesos de coordinación, roles, las prácticas de relaciones, las redes sociales, los estándares de acción, las percepciones del mundo y las disposiciones emocionales arraigadas. Esto importa, porque en esta dimensión de la cultura de la organización está la llave para adaptarla a los cambios del entorno y para anticiparse a los cambios con ofertas innovadoras.

Histórica: utilizar la tradición en mi favor

Lo anterior lo observamos principalmente en la dimensión del lenguaje, en las coordinaciones que ocurren como redes, en las declaraciones de roles y entidades. Todo esto consiste en lo que hago en el presente enfocado a producir acción en el futuro. Pero esto no ocurre en el vacío, sino que sucede en un determinado trasfondo histórico que me condiciona, con mayor fuerza si soy inconsciente de su presencia.
Hay una dinámica de cambio que ocurre desde la tradición, desde el pasado, en que por efecto de introducción de nuevas narrativas, prácticas, relaciones o equipamientos, se van abriendo nuevas posibilidades de acción. Quienes hacen los cambios que predominan en cada época son quienes tienen el poder de dirigir, valorizar, acumular.
Mirar la historia tiene dos finalidades muy importantes para adaptarse y anticipar el cambio. Quienes somos, lo que somos, estamos compuesto de una dinámica de prácticas, disposiciones y narrativas que se configuró en la tradición en que crecimos (individual y colectivamente), si capturo ese fenómeno puedo intervenir sobre esas prácticas para fortalecer lo del pasado que me da posibilidades y reemplazar lo que me cierra posibilidades. Por ejemplo, si en mi vida como estudiante la práctica era encontrarse informalmente sin horarios y eso hoy me causa problemas con mis clientes, puedo observarlo y cambiarlo, sin sentir amenazada mi dignidad esencial. Si en el pasado mi manera de comunicarme ocurría por cartas escritas a mano y enviadas por correo, hoy puedo introducir la práctica del email, sin sentir que traiciono nada.
Pero el otro motivo interesante que tiene observar la dinámica histórica de este modo, es observar la reconfiguración de prácticas, tecnologías, narrativas y disposiciones, que cambian en el entorno, sin ser perceptibles, hasta que de pronto todo ha cambiado. Se trata de anticipar el cambio, porque ahí es donde estarán las posibilidades futuras, los espacios para hacer ofertas en el futuro, las tensiones en el futuro.
El desafío es acercarse vital o existencialmente a este fenómeno, donde no basta el conocimiento teórico o intelectual, porque ese tipo de conocimiento no provee de la experiencia del cambio. Se requiere un acercamiento experiencial (que también es intelectual al articularlo como un discurso con categorías) que permita aprender a desenvolverse con las nuevas prácticas, disposiciones y tecnologías que van apareciendo.
Hacer una oferta (política, de negocios, cultural) desde ese contexto, de recuperar mi propia tradición de prácticas y valores, pero proyectándola en el futuro que se atisba en las nuevas prácticas y relaciones que aparecen, puede traer una innovación que, sin ser ni imaginada por el público, se convierte en un valor que trae posicionamiento, poder y satisfacción.

Identidad auténtica

Este discurso de la dinámica histórica, como proceso sin esencia y la coordinación pragmática en redes de lenguaje, donde el trasfondo histórico es lo único que condiciona las posibilidades, tiene el riesgo del nihilismo, en que tanto todo vale como nada es significativo realmente. La amenaza de poner como ideal al mercenario o al cínico. De hecho, hay mucho de esa disposición de ánimo en la época que vivimos, donde el consumo y el lujo se han generalizado como ideal de vida. Las personas buscan ávidos un sentido de vida en prácticas espirituales, pero terminan consumiendo y desechando terapias, como ocurre con todo en la cultura hipermoderna.
Es necesario incorporar en la vida esta flexibilidad de no atarse artificialmente a discursos y tradiciones que no hacen sentido, pero no es conveniente satisfacerse en el vacío del todo y nada vale. Hay demasiada evidencia que ese camino no hace mejor la vida.
El desafío es construir una vida flexible, personal, sentimental, profesional, política, en que estamos abiertos a los cambios, pero sin renegar de dónde venimos, y especialmente, con un compromiso con alguna comunidad.
Las personas que aprenden a vivir con flexibilidad auténtica seguro que también serán más efectivos en sus trabajos, porque aprenden a vivir sin temor, sin agobio, con ambición, pero colaborando. Porque son efectivos coordinando en redes con otros, son flexibles para cambiar declaraciones y prácticas, innovan con ofertas que se anticipan al cambio, porque tienen un radar poderoso del futuro que emerge. No se atrapan en las tradiciones, éxitos y fracasos pasados, pero se comprometen con desafíos para bien de su comunidad.
Es importante preocuparse de la propia imagen, pero esto será inútil si no sabemos quiénes somos, quién soy, y la respuesta no es alguna esencia fija, sino el compromiso que yo he contraído en la vida, ese soy yo. Hay gente que vaga en la desorientación, buscando su ser en algún rincón de su imaginaria mente o en la aprobación de los otros, los dos son un camino sin destino.

Ampliar la visión

Muchas personas que conocen o han oído hablar de la ontología del lenguaje lo reducen al desarrollo de técnicas de comunicación o a aprender a aplicar los actos de habla. No logran tener una visión más amplia de lo que implica cambiar disposiciones humanas, en que se incorporan los actos de habla, pero también otros fenómenos que permiten desarrollar nuevas prácticas, percepciones y disposiciones emocionales que se alinean con los cambios ocurridos en el mundo.
La transformación basada en los actos de habla corresponde a la pragmática universal, que consiste en esa red de compromisos en que ocurre la acción concreta en redes de coordinación. Pero es necesario incluir la otra dimensión de la hermenéutica universal, que consiste en la capacidad de interpretar y reinterpretar posibilidades, que son previas y fuente de invención de las redes de acción. Por ejemplo, los espacios de investigación de ciencia, diseño o estudios culturales, son espacios de interpretación, los cuales pueden evolucionar hacia espacios pragmáticos de acción al convertirse en ofertas prácticas de tecnologías, moda o marketing respectivamente. Una vida efectiva y satisfecha requiere sensibilidad y competencias en ambos espacios de diseño y de acción.

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Apertura, foco y encantamiento

Desarrollo de la Cultura Organizacional como Diseño Estratégico

En mi experiencia profesional en consultoría, me he enfocado a la dimensión del desarrollo organizacional o cultura organizacional, centrado especialmente en el desarrollo de liderazgo directivo y desarrollo de coordinación entre los equipos de trabajo, con el fin de focalizar la estrategia de las organizaciones a procesos de posicionamiento, flexibilidad, innovación y calidad, con sensibilidad a los clientes y apropiación de las tecnologías.

Se trata de utilizar los “recursos” de la historia para hacer más competitivas a las compañías, con la capacidad de adelantarse con nuevas ofertas, adaptar la organización con velocidad y avanzar en productividad.

Es frecuente escuchar la insatisfacción de directivos de compañías privadas y públicas, que luego de procesos de planificación estratégica, rediseños de procesos o balanced scorecard (novedad de 1992), se ven imposibilitados de operativizarlos y comprometer a los equipos de trabajo. En la base de esta limitación está la disposición cultural que produce una excesiva confianza en el poder de la gestión como manejo de información y en los incentivos materiales. Por otro lado, la mayoría de las propuestas alternativas de trabajo estratégico, basadas en dinámicas lúdicas y emotivas, carecen de calidad y fundamento.
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En mi experiencia personal, una de las líneas del trabajo desarrollado por Fernando Flores, como consultor de compañías y como filósofo, es la innovación en la concepción del Diseño Estratégico, pasando de una técnica “racional” de articulación de objetivos a la apertura y movilización de la organización, a una conversación viva en las relaciones y en el espíritu de las compañías. Esto permite emprender rediseños estratégicos de las compañías, enfocando el futuro, reapropiando la tradición y empoderando en el presente. Mucho más que ordenar lo que hay, el proceso de diseño estratégico es un proceso de invención, que produce ilusión y mucha incertidumbre.

En síntesis, permite transformar las compañías en organizaciones “históricas”, en el sentido de flotar en esta intersección de pasado-presente-futuro, pero haciéndolo en forma convocante y participativa, donde el nuevo horizonte estratégico surge de las nuevas conversaciones, visiones e inspiraciones de los integrantes de la compañía, pero especialmente, convocando un compromiso activo con el plan, como horizonte anímico, como una conversación abierta y sentida, que le da un sentido muy secundario al plan como documento escrito, y pone en el centro la realidad social del nuevo espacio de acción.

En este contexto, es mucho más viable establecer metas ambiciosas y desafiantes, con mediciones rigurosas, porque no son una imposición burocrática o autoritaria, sino que ellas surgen como consecuencia natural del propio proceso de diseño estratégico.
Hay siete dimensiones del diseño estratégico, simultáneas e interrelacionadas (ver esquema), que es necesario considerar:

1. Focalización: identidad, oferta y comunicación Aunque es rescatable el desarrollo de un discurso como misión y visión de la compañía, en esta lógica de diseño estratégico (DE), se trata de articular un compromiso con algún problema, insatisfacción o anomalía que no ha sido resuelta y ponerla en el centro como un valor a cultivar o un horizonte a alcanzar, en torno del cual se organizan los esfuerzos y la atención de la compañía; la articulación de este horizonte resulta de la declaración del liderazgo de la organización y de la convocatoria masiva a los equipos. Es clave establecer procesos y tecnologías (blogs) para comunicar, formar e involucrar audiencias internas y externas en torno de este horizonte como el centro de su identidad, para constituirse es su marca diferenciadora e identificatoria.

2. Innovación: apertura a mundos

La originalidad diferenciadora de la nueva oferta se sustenta en la capacidad de la organización de ponerse en contacto con sus propias inconsistencias y limitaciones, y con maneras de hacer del entorno de otras organizaciones, industrias y mundos culturales, donde aparecen posibilidades en forma de narrativas, prácticas marginales y herramientas, que pueden ser ???reinterpretadas??? y puestas al servicio ???como experimentos acotados??? del horizonte declarado como el nuevo valor que cuida la organización. La doble virtud de este modo de hacer es que ayuda a producir innovaciones originales, sorprendentes, pero también mantiene abierta, crítica y movilizada a la compañía.

3. Relaciones: de la información a los seres humanos
Otro aspecto que simultáneamente es un medio y un fin en sí mismo como cultura de la compañía, es la articulación de redes de relaciones de colaboración al interior de los equipos y hacia fuera de la organización. Dejar de interpretar el trabajo y el rol de los empleados como ???procesadores??? de cosas o de información, y poner el centro la co-invención de horizontes valiosos en conversaciones con otros, en la creación de equipos, alianzas y redes de ayuda, que enriquecen a la organización. Del mismo modo, mapear los entornos sociales de la compañía y la industria para construir y fortalecer sistemáticamente las redes y alianzas con el entorno, porque es ahí donde ocurre la invención del futuro y las nuevas oportunidades.

4. Coordinación: equipos y procesos

En la dimensión cotidiana del trabajo es clave la adopción de prácticas y procesos de coordinación y colaboración en equipos, en que el trabajo y las tareas comiencen a ser vistas como ???redes de conversación???, basadas en compromisos con la satisfacción del cliente. El trabajo es la actividad que ???produce valor??? para un cliente. Las tareas sin clientes y sin evaluación son desperdicio de tiempo, recursos y vida de quien las realiza. Hay una dimensión de procesos que requiere una ???mirada??? como red de compromisos y otra dimensión de desarrollo de prácticas como reuniones efectivas de coordinación y de evaluación. Las reuniones están desprestigiadas porque, muchas veces, quienes las convocan no establecen propósitos o resultados, comienzan y terminan después de la hora señalada (cuando se señala), y no establecen compromisos que den continuidad entre una y otra reunión. Jefes y subalternos, comienzan y terminan las reuniones en confusión.

5. Mejora continua: los clientes siempre
Una fortaleza para cautivar a los clientes y para diferenciarse es la cercanía, escuchando sus insatisfacciones y sus cambios en las expectativas de servicio. Esta es una valiosa e inagotable fuente de nuevas ofertas e innovaciones. Es clave establecer procesos y prácticas estándar que aseguren un permanente monitoreo de la satisfacción del cliente, pero especialmente cultivar una relación profunda y transparente de colaboración para contar con un compromiso exigente, crítico, pero leal del cliente en la búsqueda de la mejora permanente.

6. Calidad: aprendizaje y carrera
Alineado con lo anterior es necesario crear un espacio de desarrollo para las personas, un horizonte de crecimiento profesional más allá del cargo y el sueldo, en que las personas se sienten desafiadas y realizadas. Los empleados y ejecutivos de las compañías pueden ser emprendedores de su propia carrera. Asociado a esto está la contraparte de establecer las habilidades, procesos, estándares y certificaciones, que aseguren la calidad y la economía de la oferta comprometida. En el marco del compromiso con la superación de la ???anomalía??? en la nueva oferta, la recolección de prácticas marginales y la creación de redes, los equipos se ven desafiados a sí mismos en la construcción de sus propias carreras, pero como parte de un juego más grande en la compañía.

7. Liderazgo: inventar en la movilización de los equipos
Es un proceso que tiene un fuerte componente social, anímico, de puesta en escena, de activación de redes y equipos. Como ánimo, obliga a aceptar la incertidumbre de no tener ???controlados??? todos los resultados, requiere gestionarse entre lo urgente y lo de fondo, convocar y movilizar a la organización permanentemente. Es clave que los directivos se empoderen como líderes activos del proceso. También requiere comunicar vía eventos y tecnologías durante todo el proceso, asegurarse de experimentar en el estilo que se busca, antes de tener todo definido, con pequeños proyectos experimentales, aquí sí que el ???medio es el mensaje???, ???en el proceso está el resultado???. Por cierto, que en una etapa es imprescindible focalizar y articular planes de promesas con indicadores y estándares de evaluación, tanto de resultados prácticos como financieros.

Finalmente, los líderes deben entender que este es un proceso que se inicia, pero que no tiene fin. Puede tener hitos, como la declaración del plan-, etapas (diseño, instalación, despliegue, evaluación, correcciones), aperturas y cierres, pero el proceso de encantamiento y reencantamiento con horizontes históricos se transforma en la cultura de la organización, la apertura a experimentar, el cuidado de las redes, la inclusión de tecnologías informáticas, son tan importantes como cuidar el plan anual de resultados productivos y financieros.
Una oportunidad para las organizaciones privadas y públicas es trascender el sentido más estrecho de la planificación racional, en cualquiera de sus versiones, y de la disciplina acotada del coaching ontológico, y comenzar en entender el valor del diseño estratégico, que alinea a los equipos directivos, pero que también encanta, abre al mundo y compromete a todos los equipos de la compañía, donde el resultado del plan en mucho ocurre durante el mismo proceso de su construcción, en el desarrollo de un espacio social de apertura, colaboración, exploración y foco.
En el horizonte de este nuevo diseño estratégico está la posibilidad de responder a las exigencias de adaptación, diferenciación, economía y eficiencia de las organizaciones, en suma, las eternas aspiraciones de competitividad: innovación, calidad y productividad, pero asegurando condiciones de satisfacción y realización profesional de los equipos.
Esquema: (ampliar)

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… comunicar es coordinar

La comunicación como información es insuficiente porque no incluye las preocupaciones o propósitos que le otorgan significado a los datos, no incluye los compromisos que fundan toda conversación, ni revela la capacidad que tiene el lenguaje para inventar espacios nuevos de realidad.

Conversaciones en torno del lenguaje y la comunicación que hemos sostenido con participantes en mi trabajo de consultoría y educación, en gestión y estrategia, me produjo esta reflexión, basada en la disciplina que desarrollo, que ahora comparto con ustedes.

La información como datos son afirmaciones verdaderas, de las que podemos proveer evidencias para sustentar su veracidad, además las podemos administrar o almacenar. Pero lo relevante de las afirmaciones (información) son las consecuencias de posibilidades de acción que podemos sacar de ellas, los juicios de posibilidades y las evaluaciones de resultados, con el propósito de producir alguna acción futura basada en un nuevo compromiso. Continúa:

Por ejemplo, la guía telefónica no es importante si no la necesito, saber la población de un país o el PIB no nos aporta nada si no tenemos un contexto de preocupaciones. Para que la información (afirmaciones verdaderas) sea relevante necesitamos un contexto de preocupaciones un propósito de valor para alguien (cliente) que le de sentido a dicha información. Por eso lo menos relevante de una relación, de una conversación o de una reunión es informar, si no están dadas las preocupaciones de contexto y los compromisos de acción que resultan de ellas.

La comunicación como coordinación trae la dimensión de la invención de espacios nuevos de acción operacionales o estratégicos, y la red de compromisos que se pueden establecer para hacerlos realidad. Lo que constituye una organización son los compromisos constitutivos, que establecen el propósito que cuidan las personas que interactúan en ella, y los compromisos operacionales, que permiten que esos propósitos se realicen basados en redes de coordinaciones.

Una organización se funda en una declaración de propósitos y de roles, lo cual constituye en sí mismo una conversación. Las normativas y controles corresponden a declaraciones de directrices de acción y evaluaciones de cumplimientos de dichas directrices, lo cual también constituye una conversación.

La formalización en metodologías y normativas de control, a veces, oculta la conversación que la constituye, la cual, aunque sea una conversación recurrente, no se transforma en algo fijo, material ni rígido distinto de una conversación, sino que está siempre cambiando, o por lo menos puesta en cuestión, tensionada. Una organización, desde el punto de vista conversacional, está constituida por conversaciones que corresponden a los actos de habla que son cuatro: afirmaciones, declaraciones, promesas y peticiones.

Los Actos de Habla:

1. Las afirmaciones son “actos” en que se constatan hechos o acciones, en que es necesario y pertinente proveer evidencias o testimonios. Por ejemplo, los resultados de venta, el número de la nómina, el tamaño de una cartera de clientes, el tiempo tomado en realizar un proyecto. Estos son hechos que pueden ser observados en acciones que pueden ser documentadas, medidas o analizadas. Pueden ser verdaderas o falsas. Por ejemplo, Santiago es la capital de Chile es una afirmación verdadera, el Banco Estado tiene 200 mil empleados es una afirmación falsa. El compromiso que hace una persona al afirmar algo es que puede proveer evidencias.

2. Las declaraciones no constatan algo que ocurrió como lo hacen las afirmaciones, sino que establecen un nuevo espacio de acción, observación o evaluación. Las declaraciones son de dos tipos:

2.1. Declaraciones constitutivas, en las cuales el “hablante” establece un nuevo campo de acción o de observación, por ejemplo, nuevos espacios de acción son: creo una empresa, creo este nuevo departamento en el área, te declaro encargado de este departamento, me comprometo con desarrollar el área de innovación, me haré el mejor experto en informática; nuevos espacios de observación son: esto es una célula, esta es el ámbito de finanzas, la calidad consiste en la efectividad de la acción y la satisfacción de clientes. En los nuevos espacios de acción, una vez declarados, “aparecen” los roles como responsables, clientes, los recursos, las relaciones, los competidores, aspectos que también son declarados. Los nuevos espacios de observación, hacen “emerger” nuevos espacios de realidad en que es posible intervenir, hacer mediciones, extraer “información” (afirmaciones). Un líder tiene la facultad de declarar nuevos espacios de acción en que se juega un nuevo juego, con nuevos propósitos y roles. El líder también es efectivo en declarar y re-declarar roles en su equipo. El compromiso de quien declara para que la declaración sea válida es que tiene autoridad reconocida por la comunidad para que su declaración tenga efecto.

2.2. Declaraciones evaluativas (juicios), las cuales consisten no en “constar” hechos o acciones observadas, sino en evaluar o calificar los hechos o acciones ocurridos. Por eso un juicios por más validado o consensuado nunca será una afirmación, porque su naturaleza es “evaluar” en cambio la naturaleza de la afirmación es “constatar”. Los juicios califican aspectos de la realidad, acciones, hechos, conductas o situaciones. Es un juicio la opinión informal o la evaluación rigurosa del trabajo de una persona, el resultado de un equipo, una situación difícil o fácil, un objeto bello, importante o barato. Los juicios pueden ser fundados o infundados, pero en ambos casos siguen siendo un juicio. Un juicio fundado es en el cual el “hablante” junto con establecer su calificación de algo o alguien, especifica el propósito de su juicio (el valor que busca), el ámbito en que hace la evaluación, las acciones o hechos ocurridos (afirmaciones verdaderas) que es posible observar y los estándares con que hace el juicio (la medida para considerar algo suficiente, aceptable o apreciable). Si se trata de una conversación entre dos personas, es conveniente establecer posibles cursos de acción (nuevos compromisos) para fortalecer o corregir la evaluación. El compromiso del que hace un juicio es que puede entregar fundamento del juicio.

3. Peticiones, son actos que al hacerlos comprometemos a otra persona con una acción específica que ésta debe realizar, si acepta la petición. En la petición, un hablante especifica a quién (o quiénes) hace su petición, el propósito que tiene con este pedido, la acción observable que requiere ocurrir, las condiciones de satisfacción que determinan la acción observable (tiempo, lugar, cantidad). Trasfondo de obviedad: siempre un pedido, como toda conversación, ocurre en un trasfondo de “obviedad” que no es totalmente explicitado porque es invisible para el que habla, por ejemplo, cuando se pide una sala de reuniones no especifica que la sala debe tener sillas (porque “se supone” que las tiene). Un pedido es un pedido por el hecho que alguien hace ???escuchar??? a otra persona que espera algo de ella. Lo puede hacer formalmente como un pedido “por favor”, como una orden (“te ordeno”, “te exijo”) o como un ruego (“te ruego”, “te suplico”) lo determinante es que el otro “escuche” que es una petición. También las peticiones pueden ser eventuales, si te invito un café, te pido ayuda con el informe, o pueden ser recurrentes, como el pedido de entregar un informe mensual de ventas, en cuyo caso, pueden formar parte de un proceso estable que alinea redes de peticiones y promesas, como el pedido con que se inicia un proceso de crédito hipotecario. El compromiso de quien pide es la sinceridad y responsabilidad que tiene con el propósito de su pedido (no olvida que pidió lo que pidió).

4. Las promesas son muy similares a los pedidos, en el sentido que una persona especifica un compromiso de acción en el tiempo a otra persona, pero en este caso el compromiso es que ella misma realice la acción. Las promesas también requieren de un hablante que se compromete, otro que escucha y asume como cliente, que recepciona y evalúa el cumplimiento según su satisfacción, una acción observable y condiciones de satisfacción. También las promesas pueden formar parte de un proceso en que se establecen condiciones de satisfacción estándar para evaluarlas, como el tiempo que debe demorar la evaluación del informe de un cliente que solicita un crédito. El compromiso de quien promete es cumplir con las condiciones de satisfacción pactada con el cliente. Un segundo tipo de promesa son las ofertas, las cuales tienen la particularidad de estar condicionadas a la aceptación del cliente. Por ejemplo, te ofrezco escribir el informe de esta reunión, si lo aceptas es una promesa mía. Si no lo aceptas es una oferta rechazada.

Compromisos de futuro: Con las declaraciones, peticiones y las promesas especificamos acciones en el futuro, “inventamos” el futuro de nuestras conversaciones, inventamos la espera de una promesa que se debe cumplir en un plazo futuro determinado. Una forma de cambiar un presente de insatisfacción (juicios negativos sobre una situación) es declarando, pidiendo o prometiendo una acción en el futuro que cambie la situación en el presente. De un modo análogo, los juicios abren posibilidades de cambio, al mostrar lo negativo o lo positivo de una situación, que puede ser reforzada o modificada por un nuevo compromiso de acción.

Cuidados de escuchar y hacer escuchar (interpretaciones):

Es importante recordar que los seres humanos no “captamos” información sino que interpretamos la expresiones de los otros “desde” nuestro espacio social, cultural y emocional. Siempre estamos interpretando y la clave de la coordinación es sintonizar estas interpretaciones. Lo relevante es alertar que, así como yo interpreto, los otros también me interpretan, lo cual puede producir mucha confusión, desperdicios y conflicto si no somos cuidadosos en sintonizar nuestras interpretaciones. Por ejemplo, si supongo que alguien prometió hacerse cargo de la agenda, pero no lo explicitó como su promesa, podemos estar frente a la falta de agenda en la siguiente reunión. Es inútil y hasta injusto atribuir mala voluntad a una persona que no se comprometió pero que yo “esperaba” que lo hiciera. Pero, también mis gestos (incluso corporales) pueden hacer escuchar una promesa de mi parte, como el silencio (quien calla otorga) ante una petición o una queja de otra persona. En estos caso, es valioso aprender a establecer los compromisos explícitos que cada quien hace en el equipo o con las personas con quienes interactúa.

Otra dimensión de las interpretaciones es “inferir” intencionalidad en los actos de los otros. Siempre una hipótesis, sospecha o conclusión sobre la intencionalidad de una persona es un juicio que hacemos de sus acciones, su comportamiento o su carácter. No es posible afirmar acerca de las intenciones, incluyendo que otra persona declare lo que se propone. En ese caso podríamos afirmar que tal persona declaró su intención, pero no la presenciamos más allá de lo que ella pueda declarar. Dedicar tiempo a evaluar las intenciones es un peligro de hacer juicios de juicios sin fundamento. Más práctico y resolutivo es evaluar el comportamiento concreto (acciones) de los otros, que es lo que podemos evaluar. Por último, si te importa tener un papel creativo y activo en tu organización es interesante utilizar estas aclaraciones en tu propio favor, pero cuidando de mantener siempre la responsabilidad en la iniciativa de cómo actuar en el futuro y no para utilizarlas como una defensa de tu desempeño ante los otros. Por ejemplo, es valioso asegurarse de cuando hacemos un pedido que la persona aludida haya escuchado mi petición y se comprometa por lo menos con una respuesta aceptando (promesa) o rechazando (negativa) dicho pedido. Pero por el contrario, cuando alguien hace (o parece estar haciendo) un pedido, es de mi propia conveniencia explicitar esa petición y hacer el compromiso que corresponda. Lo que no ayuda es escudarse en que el otro no hizo bien el pedido, por lo que quedo liberado de comprometerme.

Conclusión:

Este pequeño resumen se centró en la estructura de las conversaciones y no consideró, por esta vez, la dimensión emocional, cultural ni política de ellas. Me interesaba centrar la atención en la capacidad de ???inventar??? y transformar nuestra realidad y la de los otros si nos hacemos fuertes en manejarnos con los “actos de habla”, si aprendemos a distinguir juicios de afirmaciones, si nos volvemos asertivos para declarar (y no le damos tanta vuelta), si nos aseguramos de tener fundamento antes de expresar opiniones (juicios), si somos explícitos en los pedidos y las promesas, y si somos seductores en las ofertas. Todas estas alternativas las hacemos cada vez que abrimos la boca, pero las podemos mejorar y utilizar en nuestro favor si somos conscientes y les ponemos calidad al hacerlas. Es un modo de meterse en problemas, de hacerse problemas, porque cada vez que hablo quedo comprometido, pero son problemas entretenidos, de los que me agregan valor, de los que cambian la vida.

Ejercicio: Mi petición para quienes llegaron hasta aquí es que me den un ejemplo real y relevante para su vida de cada acto de habla (afirmación, declaración, petición y promesa) que usted efectúa con otros, como lo hace hoy (o no lo hace) y lo que puede hacer para mejorarlo. Por cierto que esta es mi personal interpretación de esta filosofía que Fernando Flores transformó en disciplina práctica para la mente y el corazón, como recurso de poder, pero del poder más profundo, del que habla Carlos Castaneda.

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